Capítulo 7

CAPÍTULO VII

PROPOSTA DEFINITIVA SELEÇÃO E INSTRUMENTALIZAÇÃO DE FACILITADORES

Após todas as observações realizadas no setor têxtil, levando-se em conta que o foco das análises foi o processo de inovação tecnológica, propõe-se a presença de EXECUTIVOS FACILITADORES, presentes no processo em dois níveis hierárquicos diferentes: FACILITADOR NO NÍVEL GERENCIAL e FACILITADOR RESIDENTE NO PROCESSO.

O perfil, bem como as atribuições dos facilitadores foram descritos no capítulo anterior. Reservamos este último capítulo para proposições adicionais, que caracterizam o diferencial deste trabalho:

Método de Seleção de Facilitadores;

Método de Capacitação destes Facilitadores.

2. Propostas

2.1. Seleção de facilitadores

Propomos empregar o SISTEMA DE VALORES criado pelo NATIONAL VALUES CENTER, a partir do trabalho do Prof. Claire Graves, para selecionar os facilitadores e que estes sejam todos provenientes do NÍVEL 7.

Como uma segunda bateria de testes propomos o emprego do teste INDICADORES DE PREFERÊNCIAS, o MBTI de Isabel Myers Briggs, hoje oferecido pelo CAPT de Florida, pela Dra. Mary Mc'Caulley.

Recomendamos que o FACILITADOR GERENTE apresente um perfil predominantemente EXTROVERTIDO - INTUITIVO - PENSADOR - CRÍTICO. O FACILITADOR RESIDENTE pode apresentar o seguinte perfil EXTROVERTIDO (OU INTROVERTIDO) SENSÍVEL - PENSADOR - ESPONTÂNEO.

Como terceira e última ferramenta de seleção recomendamos o emprego dos META-PROGRAMAS oriundos da PROGRAMAÇÃO NEUROLINGÜÍSTICA (trabalho de Tad James e Wyatt Woodsmall), que são apresentados com detalhes a seguir.

2.2. Capacitação de Facilitadores

Com relação à capacitação dos FACILITADORES recomendamos e, uma vez mais, acreditamos ser este o melhor caminho para a condução com sucesso de inovações tecnológicas, treiná-los para que conheçam e saibam utilizar o SISTEMA DE VALORES, os INDICADORES DE PREFERÊNCIAS e os recursos da PROGRAMAÇÃO NEUROLINGÜÍSITICA, principalmente os META-PROGRAMAS, os instrumentos de LINGUAGEM, de ESTABELECIMENTO DE AFINIDADES e de ESTADOS DE EXCELÊNCIA.

Para a perfeita compreensão do acima exposto, segue a apresentação detalhada dos instrumentos recomendados.

3. INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO E CAPACITAÇÃO

3.1. VALORES

Se observarmos dentro de uma hierarquia o posicionamento relativo de valores e metas, concluímos que estabelecer metas e reuni-las em um plano, não é garantia de execução posterior.

Para se ter motivação suficiente para executar aquilo que foi colocado em um plano, temos que alinhar as metas ao conjunto de valores que nos norteiam.

Isto acontece tanto a nível pessoal bem como em um grupo dentro de uma organização.

Com o que se propõe neste trabalho pretende-se conciliar as duas coisas. Planejar e realizar metas alinhadas ao conjunto de valores da empresa, bem como garantir espaço para a expressão dos valores individuais das pessoas envolvidas.

Assegurar as condições mínimas para que as pessoas trabalhem sua carreira pessoal, enquanto desempenham funções na organização. Tudo isto dentro de uma estrutura de interdependência, que substitui modelos anteriores de dependência ou de pseudo-independência.

2. Definição

- Valores: Você os tem?

Quem faz esta pergunta talvez não tenha percebido que todos temos valores. Nem sempre eles são os mesmos de pessoa para pessoa ou de grupos para grupos.

VALORES são a base da motivação em nossas ações e nos fornecem também o critério de avaliação das ações após concluídas: bom/mau - certo/errado.

O valor tem uma componente cinestésica, ou seja promove nas pessoas determinadas sensações.

É o mais abstrato dos filtros, se comparado com crenças e atitudes. Pode ser representado por poucas palavras. Tem mais impacto. Os valores organizam as crenças.

As CRENÇAS promovem regras. Provem a estrutura que nos fortalece ou nos enfraquece.

As ATITUDES são provocadas por um conjunto de valores e crenças em torno de um tema.

As crenças determinam como o mundo é para nós. Se você é uma pessoa visual seu sistema de crenças determina como você vê o mundo. Ou seja determinam sua visão de mundo. As crenças estruturam nossas regras de vida. São auto-observadas.

Valores e crenças determinam o que podemos fazer e o que não podemos fazer. Existe uma hierarquia entre valores, crenças e atitudes.

Para mudar a atitude de uma pessoa tem-se que subir nesta hierarquia. A atitude está associada a um propósito. Descobrindo o propósito é possível encontrar outras atitudes mais adequadas que sirvam ao mesmo propósito.

Ao subir na hierarquia procuramos o propósito. Ao descer na hierarquia encontramos alternativas.

Como já foi mencionado se pensarmos em um valor temos a ele associada uma emoção (drive). Este "drive" é inconsciente. É automático. A emoção, ou sensação do "drive" está presente na nossa estratégia de motivação.

Formação de valores

Os períodos mais significativos na formação de nossos valores vão de:

0 a 7 anos - neste período ocorre absorção de valores sem nenhum critério. A criança absorve de modo inconsciente o que se passa em seu meio familiar, formando um primeiro conjunto de valores, ordenados segundo uma certa hierarquia. Durante esta fase não existe negação das sugestões recebidas.

7 aos 14 anos - é o período de modelagem de valores. Aqui a criança começa a fazer escolhas e a eleger seus heróis, assimilando seus valores.

14 aos 21 anos - período chamado de socializante em que o jovem adulto assimila novos valores, reordenando sua escala segundo referências da comunidade em que vive.

21 aos 35 anos - pode ser chamado de período business personna onde valores relativos ao meio profissional são incorporados à escala de valores formada nos períodos anteriores.

Formadores de Valores

Os formadores de nossos valores são a família, a religião e a escola. Que por sua vez são influenciadas pela localização geográfica e pelas características da economia local.

Atualmente a mídia tem grande influência na formação dos valores das pessoas.

Escala de Valores

Em 1980 foi realizado nos USA um estudo sobre diferentes Escalas de Valores, que pode ser empregado em nosso país, dado a sua utilidade.

O público alvo deste estudo foram grupos de pessoas com idades variando entre 70 e 10 anos.

Levando-se em conta que em torno dos dez anos está o período mais significativo na formação dos valores das pessoas, procurou-se identificar eventos significativos ocorridos em 1920, 1930 e assim por diante até 1970.

Os resultados obtidos foram os seguintes:

Para as pessoas que em 1980 estavam com 70 anos os eventos marcantes em suas vidas ocorreram em 1920, ou seja a primeira guerra mundial.

A democracia tornou-se um valor forte para estas pessoas, cuja evidência externa eram os cabelos curtos necessários para usar os capacetes militares. Sabia-se que alguém era patriota pelos seus cabelos bem aparados.

Estas pessoas nasciam, cresciam e formavam suas famílias numa mesma localidade, onde sabiam que também iriam morrer. Se orientavam por semelhanças. A família era um valor forte. As condições de trabalho eram rudes.

Vivendo e convivendo com pessoas nos anos 80, sentiam seus valores ameaçados. Mulheres que trabalham fora e jovens cabeludos, por exemplo não são aceitos facilmente por pessoas de 70 anos.

Quem tinha dez anos em 1930 está com 60 anos em 1980 e teve como formadora de seus valores uma economia em recessão. Para estas pessoas a segurança econômica tornou-se significativa. Hoje podem ser encontrados em posições de liderança. São banqueiros ou estão a frente de negócios que eles mesmos criaram. Sexo era proibido na linguagem destas pessoas.

Em 1940 com a segunda guerra mundial começa a destruição da família americana. Quem tinha dez anos nesta época estava com 50 anos em 1980 e é uma pessoa habituada a mudar-se de um lugar para o outro.

As pessoas com 40 anos tinham 10 anos em 1950, época da guerra na Coréia. Se orientam por viver o aqui e agora, pois com uma nova guerra e o aparecimento da bomba atômica, viam suas perspectivas de futuro incertas.

Como filhos de pais que viveram a recessão dos anos 30, foram por eles super-abastecidos. Pais que haviam sofrido sérias privações desejavam uma vida melhor para seus filhos.

Neste período começa a era o marketing nos USA, com a GE quebrando os tabus do fordianismo e oferecendo ao consumidor opções de escolha. Surgem a TV, o avião e o telefone como elementos corriqueiro na vida de pessoas que tinham dinheiro para gastar e o faziam.

Já em 1960 a coisa muda. Os americanos vem seus heróis morrerem, a exemplo do presidente John Kennedy e do pastor Martin L. King. Quem tinha dez anos nesta época estava no auge da formação de seus valores, que foram marcados pela guerra do Vietnan, pelas drogas, pelo computador e, por que não dizer, pelo medo. ë uma geração que já começa a preocupar-se com o destino do planeta. Surgem movimentos ecológicos.

As pessoas com 20 anos em 1980 tinham dez anos em 1970. Período literalmente sem heróis nos USA. É uma geração que acompanha o escândalo Watergate, vive nos aviões a jato, tem a TV como forte formadora de seus valores, acha a escola entediante e começa a preocupar-se seriamente com seu futuro.

Todas estas pessoas estão convivendo simultaneamente com a garotada de dez anos que é a geração MTV...

Grupamentos de Valores

Determinados grupos de valores podem ser observados como resultado deste estudo.

Os tradicionalistas com 70,60,50 e 40 anos. Estão no controle do sistema que criaram. Foram pessoas que até certo ponto tiveram que se fazer sozinhas. Gostam de formar times, são os sócios dos clubes.

Aceitam autoridade. Acreditam nas leis no chefe e no presidente. Aceitam líderes no comando sem maiores questionamentos, querem a ordem social. "Existe um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar no seu lugar". São mais puritanos. Vestem terno.

Trabalho é coisa séria, não associam a ele uma fonte de prazer. São orientados para problemas e formam comitês para resolvê-los. São mais materialistas. Colecionam coisas.

Os harmonizadores que são pessoas de aproximadamente 30 a 40 anos tentam ser reacionários mas foram programados pelos tradicionalistas (conservadores). São voltados para mercado. Participam de seminários e lêem livros de auto-ajuda. Foram os primeiros a consumir pornografia. Os tradicionalistas não as possuíam e os reacionários não necessitam. Eles compram pois acreditam terem perdido a revolução sexual.

Os rejeitadores, grupo seguinte, rejeitam os valores dos tradicionalistas, não acreditam em grupos e times. "É proibido proibir. " Não acreditam na autoridade só porque está investida de autoridade. Questionam, perguntam porque, querem participar das decisões que os afetem. Acreditam que as mudanças sociais buscam o equilíbrio. São sensuais e tem prazer em falar nisto. Trabalho é só uma parte da vida. Tem que ter um sentido e promover prazer. São informais no modo de vestir e falar. São orientados para causa. A mudança é uma constante.

O grupo de síntese formados por pessoas com 20 e 10 anos está confuso e muito preocupado com o futuro. Sabem que a qualidade vai acabar com a qualidade. Tem tendência a ser mais conservador.

Evolução na escala de valores

Existem vários níveis dentro da escala de valores global e as pessoas ou comunidades, até mesmo nações se situam em um destes níveis. A passagem de um nível para o outro requer um processo evolutivo que altera o conteúdo e a estrutura dos valores.

Nível 1 - Sobrevivência - Os valores são de subsistência. Neste nível a pessoa se expressa buscando sobreviver e procura preencher as necessidades básicas de alimentação e abrigo dia após dia. Acredita-se que a humanidade como um todo deixou este nível embora existam grupos, como os meninos de rua que nele estão retidos.

Nível 2 - Tribal - A tônica é sacrificar a expressão pessoal em nome da sobrevivência da tribo. É orientado pela sazonalidade, superstição e magia.

Nível 3 - Agressão - usando linguagem atual pode-se dizer que são os valores do cidadão tipo "Rambo". Eu me expresso e para o inferno os outros. Mando nesta cidade. É um modelo ainda da sociedade agrícola e que foi vivido intensamente em determinada época nos USA, muito bem caracterizada nos filmes "Western". As pessoas neste nível dormem com uma arma embaixo do travesseiro.

Nível 4 - Sistema - As pessoas neste nível acreditam que devem se sacrificar agora para salvar-se mais tarde. A tônica não é o agora, mas o que vai acontecer depois. Esta é a ética de muitas religiões e o conjunto de valores de alguns sistemas de governo. A vida de muitos trabalhadores da indústria foi por este nível de valores orientada: "Quando eu me aposentar vou gozar a vida". ë um nível baseado na lealdade.

Nível 5 - Materialista - Começa um conjunto de valores diferentes que cria espaço para a livre iniciativa. Um modelo mais empreendedor. Rejeita o modelo anterior, quer ter seu próprio negócio e não trabalhar 50 anos para ganhar um relógio de ouro. Quem vive neste nível é respeitado mas não amado.

Nível 6 - Consciência de grupo - Enquanto no nível 4 o sistema mandava e no nível 5 a pessoa não quer que ninguém mande nela, no nível 6 todos mandam, ou seja o grupo decide em conjunto o que é melhor para todos. Os modelos de administração da produção seguidos pelos japoneses é orientado dentro deste nível de valores. Assim como o são as cooperativas. Este é um nível mais preocupado com a harmonia, volta-se para as causas da ecologia existindo grande envolvimento e comprometimento de todos.

Nível 7 - Existencial - É um nível mais holístico. Qualquer um pode mandar desde que esteja melhor preparado que eu. São voltados mais para os resultados.

Os americanos se dizem entre os níveis 5,6,e 7 e consideram a Rússia no nível 4, com um grande esforço de Gorbachev de colocá-los no nível 5.

Como se caracterizam as relações inter-pessoais nestes níveis? Como se efetuam negócios entre pessoas ou grupos nestes níveis?

Os níveis 2,3 e 4 se caracterizam pela dependência. Os negócios ocorrem dentro da tônica "ganha x perde". No nível 2 ninguém ganha, no três um domina e ganha, no quatro quem leva vantagem se sente culpado.

Nos nível 5, 6 e 7 o modelo é "ganha x ganha", é o primeiro passo para a independência. Somente acima deste nível é que aparece a interdependência. O movimento feminista, por exemplo está situado no nível 5.

Nível 8 - Inspiração - Se nos níveis 5, 6 e 7 existe a necessidade de estabelecer metas, neste tudo torna-se mais abrangente. Colocam-se intenções e propicia-se um ambiente harmônico para que estas intenções se materializem. Neste nível operam os verdadeiros líderes, aqueles que foram referendados. Grandes estadistas aparecem como atuantes neste nível.

Implicações deste Estudo no Processo de Inovação Tecnológica:

Todo o estudo sobre valores realizado por americanos foi trazido para este trabalho dado a importância que estas observações tem nos ambientes de inovação tecnológica.

- "Em que nível de valores situa-se a empresa em que você trabalha?"

Como você pode ver não só os níveis são importantes; a faixa etária das pessoas também o é, pois cada década tem sua próprias experiências significativas.

Para determinar o nível de valores da empresa recomendamos o emprego do teste de valores desenvolvido pelo NATIONAL VALUES CENTER de Denton - Texas. Nele os professores ......... e ...... reúnem as informações necessárias à classificação, em diferentes níveis, de quem responde às perguntas. Se o questionário for respondido por todas as pessoas da organização a nível de diretoria e gerência, podemos determinar em que nível de valores a empresa se encontra e, portanto, qual é o seu estágio evolutivo seguinte. Este teste foi colocado à disposição no Brasil por DP do Brasil, uma empresa voltada a transferência de tecnologias de gestão.

Recomendamos neste trabalho de doutorado que as pessoas que atuem como facilitadores do processo de inovação tecnológica sejam selecionadas a partir do nível sete. ë neste nível que se encontram as pessoas de pensamento sistêmico, que é são as que desejamos.

A fonte das informações sobre valores foi o livro A TERAPIA DA LINHA DO TEMPO de Tad James e Wyatt Woodsmall.

INDICADORES DE PREFERÊNCIAS

Outro teste importante na seleção de facilitadores é o MBTI criado por Isabel Meyrs Briggs, a partir dos Tipos Psicológicos de Carl Jung.

Através deste teste - hoje conduzido por Mary Mc'Caulley do CAPT - Centro de Aplicação dos Tipos Psicológicos e à disposição no Brasil pela DP do Brasil - consegue-se selecionar um perfil de alta flexibilidade para ser facilitador. Consegue-se ainda preparar facilitadores no reconhecimento das preferências das pessoas com quem ele ou ela vai ter que conviver durante o processo de inovação tecnológica.

Através destes testes consegue-se identificar a maneira que as pessoas se relacionam com o meio externo: Introvertida ou Extrovertida.

Como é que a pessoa coleta informações e as processa: Intuitiva e Sensível. Recomendamos para facilitador as pessoas intuitivas.

O processo de tomada de decisão, baseado na Razão ou Emoção. Recomendamos o primeiro para facilitadores.

A maneira como a pessoa externa seu processamento interno: Crítico ou espontâneo. Recomendamos: Críticos para facilitadores a nível gerencial e espontâneos para os residentes.

Deste trabalho, originalmente desenvolvido por Isabel Myers-Briggs, a PNL criou os Meta-Programas, úteis e recomendados tanto na seleção como capacitação de facilitadores.

Meta-Programas

O material sobre meta-programas apresentado neste trabalho foi extraído do livro A TERAPIA DA LINHA DO TEMPO dos autores Tad James e Wyatt Woodsmall, que dedicaram parte do livro para abordar este assunto. Este mesmo livro serviu como referência para parte do que foi anteriormente apresentado sobre VALORES.

A mente das pessoas tem duas funções básicas: A consciente e a inconsciente.

Se lhe pedir para dizer o número de seu telefone, você imediatamente o fará. Você trouxe o dado de seu inconsciente para seu consciente. A parte inconsciente é aquela que armazena o grande número de informações, ao longo do tempo, tornando-as consciente quando necessário.

Os meta-programas são filtros mais inconscientes de nossa percepção. Eles juntamente com nossos valores determinam como percebemos (encaramos) o mundo e determinam como omitimos, distorcemos ou generalizamos informações, que chegam até nós pelos nossos sentidos. Determinam ainda como arquivamos ou acessamos informações e o que focalizamos, quando as recuperamos.

Os meta-programas determinam no que prestamos atenção. É o nosso "sort": como formulamos, mantemos e rompemos generalizações ao longo do tempo.

Uma pessoa contou-me que quando cursara engenharia mecânica achara por demais trabalhoso elaborar o projeto de uma turbina hidráulica, que era obrigatório para concluir o curso. Naquela ocasião tomara uma decisão: "Jamais em minha vida trabalharei em geração de energia". Com o passar dos anos percebeu que isto era uma generalização. Trabalhar em geração de energia é mais abrangente que projetar turbinas. E ela mantivera como impossível em sua carreira, este ramo de atividade. A generalização que fizera transformara-se em um filtro em suas escolhas ao longo de sua vida profissional. Fora uma decisão limitante.

Os meta-programas, portanto determinam como criamos generalizações, estabelecemos um senso de coerência e os mantemos ao longo do tempo.

É desta forma que nas empresas, determinadas marcas ou fabricantes não são cogitados em projetos de inovação tecnológica. Não passam pelos filtros de determinado decisor.

O meta-programa dá qualidade à nossa experiência, são os padrões que determinam nossas preferências, interesses e atenção. Dão continuidade a nossa experiência. Estão alocados profundamente em nosso inconsciente. Mudam com o tempo e com o contexto. Podem mudar de acordo com o estado emocional no momento de uma decisão.

Isto significa dizer que os meta-programas são empregados diferentemente de acordo com o estado individual, contexto no qual é ativado e de acordo com o "stress" a que a pessoa é submetida.

Usamos um meta-programa num estado pobre de recursos (pressão da diretoria, ter que saldar uma dívida) e outro, num estado melhor de recursos (depois de boas e merecidas férias).

Os meta-programas não certos ou errados. Podem, isto sim, ser mais úteis em uma situação que em outra. E foi por esta razão que todo o conhecimento relativo a estes filtros foi trazido para dentro de ambientes profissionais, nas indústrias e no governo.

O que se quer é que os filtros sejam conhecidos e reconhecidos, para podermos empregá-los melhor em nossa vida, melhorando sua qualidade e a qualidade de vida das pessoas influenciadas por nossas tomadas de decisões.

Pelo modelo de comunicação de PNL que será apresentado a seguir, pode-se constatar que a representação interna do que ocorre externamente tem um determinado "processo interno" (COMO), gerando um determinado "estado interno" (PORQUE) que acarreta um "comportamento externo" como resposta (O QUE).

Ao respondermos um conjunto de três perguntas, estaremos criando um novo modelo, que permite estudar os filtros denominados meta-programas:

- COMO fazemos o que fazemos?

- PORQUE fazemos o que fazemos?

- O QUE fazemos?

- Os quatro Meta-programas Básicos

Se observarmos as pessoas segundo suas respostas ao meio externo podemos classificá-las, de uma forma aproximada, segundo quatro meta-programas básicos.

- Comportamento Externo: Introvertido e Extrovertido

- Processamento Interno: Sensível e Intuitivo

- Estado Interno: Pensador e Experimentador

- Resposta Adaptativa: Critico e Espontâneo

Os demais meta-programas são resultantes das diferentes combinações destes quatro básicos.

É necessária uma colocação muito importante neste momento. As pessoas que desenvolveram os estudos a cerca de meta-programas são radicalmente contra ao seu emprego como elementos de classificação de pessoas. O que se propõe é um método de auto-conhecimento e uma maneira de conhecer melhor outras pessoas para respeitá-las ainda mais.

As pessoas não são seus comportamentos. As pessoas apresentam comportamentos, que podem ser até predizíveis, se conhecidos seus meta-programas preferenciais.

Filtros Básicos: I - Comportamento Externo (O QUE)

Este filtro é resultante de decisão tomada no passado sobre como reagir com outras pessoas. Normalmente uma experiência de conteúdo emocional significativo determina se uma pessoa se torna extrovertida ou introvertida. Segundo a pesquisadora nos USA 25% da população é introvertida e 75%, extrovertida.

(A) Introvertido

(B) Extrovertido

Este perfil é determinante na forma como a pessoa prefere trabalhar: Solitária, Associada ou em Equipe.

Pode-se avaliar uma pessoa desconhecida, perguntando- lhe:

- "Quando você sente que está na hora de "recarregar baterias" se você pudesse escolher preferiria ficar sozinho, ou na companhia de outras pessoas?

Dependendo da resposta você já tem uma primeira aproximação do perfil e poderá decidir, num processo de inovação tecnológica, em que fase a pessoa prefere trabalhar e apresenta melhor desempenho: na pesquisa básica, nos testes na linha de produção, na equipe de projeto, e assim por diante.

II - Processamento Interno (COMO)

(A) Intuitivo

(B) Sensível (informações a partir dos cinco sentidos)

Este filtro tem a ver com a capacidade da pessoa trabalhar com níveis hierárquicos. O modelo de Hierarquia já foi apresentado neste trabalho, mas apenas para relembrar: tem pessoas que preferem trabalhar num nível mais global, mais abstrato e outras que são mais detalhistas, preferem estabelecer e alcançar metas a curto prazo.

Trabalhar o modelo de hierarquia, com uma equipe envolvida com inovação tecnológica, permite além de uma adequada contextualização do projeto e de suas fases, ampliar a visão ou percepção que as pessoas tem do mesmo.

Saber tratar o modelo de hierarquias permite contextualizar o projeto, alocar suas fases e distinguir o espaço de desenvolvimento criativo e o reservado para execução, seguindo cuidadosamente especificações metas e cronogramas.

Pergunte, para identificar este filtro em uma pessoa: "Se você está começando a estudar um determinado assunto você se interessa mais nos fatos e nas aplicações imediatas ou será que lhe interessam mais as idéias e a relação existente entre fatos bem como as aplicações futuras?"

Convém colocar neste momento a definição de intuição segundo o modelo de hierarquias, já que se tem falado sobre gerência por intuição, na literatura recente.

INTUIÇÃO é a simples habilidade de mover-se para níveis elevados de abstração, descobrir a relação entre idéias e então retornar a níveis de maior especificidade ou de pensamento mais detalhado e traçar uma relação com a situação presente.

III - Estado Interno (PORQUE)

Segundo este filtro a pessoa é:

(A) Pensador

(B) Emocional

Existem pessoas que são mais reflexivas enquanto outras mais ativas.

O reflexivo, pensador, que se coloca mais dissociado dos fatos para observá-los, normalmente é uma pessoa mais talhada para projetos e programações.

A pessoa tipo experimentador, quer partir logo para a ação, é ativa por excelências. Se associa às experiências do presente. Apresenta excelente desempenho na hora da instalação de novas tecnologias e no acompanhamento da a pré-operação.

Provavelmente você conseguirá saber se uma pessoa é (A) ou (B), apenas perguntando a ela:

- "Você pode lembrar-se de uma situação no seu trabalho em que você teve problema? Você pode relembrar um situação em seu trabalho em que você foi o mais feliz? Quando você toma uma decisão no seu trabalho, você se preocupa mais com razões impessoais e lógicas, ou mais com valores pessoais?

As respostas obtidas lhe darão a indicação de qual é o filtro preferencial da pessoa entrevistada.

IV - Resposta Adaptativa

Para reconhecer uma pessoa se é mais "juiz", ou seja deseja conhecer todos os fatos e evidências para tomar decisão ou se trata-se de uma pessoa "que pega as coisas no ar", pergunte-lhe:

- "Se fôssemos fazer um projeto em conjunto você gostaria de seguir um plano, um cronograma ou preferiria que pudéssemos ser bem flexíveis no projeto? Você tem uma agenda? Você a emprega regularmente? Você gosta de usá-la? Por que (não como) você comprou seu último carro?"

(A) Juizes

(B) Espontâneo

Em síntese pode-se dizer que: para atuar como facilitador em um processo de inovação tecnológica, o perfil mais adequado à pessoa é: Extrovertido, com boa capacidade de se comunicar, ou seja uma pessoa flexível que pode entrar na linguagem cinestésica com a mesma facilidade que emprega elementos visuais ou auditivos, adequando-se ao ouvinte.

Apresentar boa capacidade de trabalhar em níveis hierárquicos elevados, ou seja saber tratar a questão da tecnologia de um modo abrangente, globalizante, mas podendo descer a detalhes se necessário. Ocupar o que se chamaria de "posição de helicóptero". Ver o projeto como um todo, preservando a capacidade de tratar detalhes importantes.

Para o técnico residente o perfil detalhista é mais útil, pois ele tratará da inovação de uma forma mais localizada.

Prefere-se, quanto ao estado interno, um filtro de pensador para o facilitador a nível gerencial. Para o facilitador residente na instalação é melhor um perfil mais ativo, menos reflexivo.

Da mesma forma é preferível ter alguém com perfil "juiz" para atuar tecnicamente a nível gerencial, ao passo que este é um perfil menos indicado para o técnico residente. Se observados segundo sua resposta adaptativa.

O passo seguinte, no traçado de perfis ideais para estes técnicos que podem atuar como gerentes ou como residentes em instalações de inovação, é observar dentre os meta-programas complexos quais são mais adequados em cada um dos casos.

- Meta-Programas Complexos:

Da combinação dos quatro meta-programas básicos surgem os meta-programas complexos. É importante observá-los na hora de formar o perfil de um facilitador ou selecionar um técnico para ocupar esta função em um processo de inovação.

I - Filtro de Direção

O que motiva alguém a introduzir uma máquina nova, tecnologicamente mais avançada em um processo produtivo:

A vontade de produzir cada vez com mais qualidade, atendendo melhor os cliente e ganhar mais dinheiro?

Ou a necessidade de evitar falhas no processo produtivo e ter que gastar tempo e dinheiro com manutenções freqüente?

Qual é neste caso o filtro de direção, que o decisor está empregando?

(A) Mover-se em direção à

(B) Mover-se em direção à ... com um pequeno afastamento

(D) Afastar-se de com uma pequena aproximação ..

(E) Afastar-se de ...

Pessoas que se orientam pelas modalidades (A) e (B) deste filtro se adaptam melhor a processos de inovação.

Há de se fazer distinções no filtro de direção e identificar o elemento motivador da pessoa:

(a) Objeto

(b) Intensidade

(d) Do contra (Afastando-se, aproximando-se, confrontando-se)

Pergunte-lhe, para avaliar seu filtro de direção:

- "O que você quer em um emprego? O que você deseja em uma relação interpessoal? O que você quer em um carro? O que você quer fazer de sua vida ? O que é importante no que você faz?

II - Filtros de Razão

- "Por que você escolheu seu emprego atual? Por que está escolhendo fazer o que está fazendo?"

(A) Possibilidades

(B) Necessidade ou obrigação

Este é o outro filtro a ser observado. Toda decisão em termos de tecnologia deve ampliar as possibilidades da empresa e não se constituir em elemento limitante a exemplo dos robôs de grande produção tão bem explorados por E. Goldratt em seu livro A Meta.

III - Filtros de Sistema de Referência

As perguntas abaixo relacionadas permitem obter informações sobre o filtro de referência de uma pessoa.

- "Como você sabe que fez um bom trabalho? Como você julga o resultado de suas ações em um trabalho que esta realizando? Você sente internamente ? Você consulta a opinião de alguém ? Você observa como outros vem fazendo o mesmo trabalho ? Você sente e pergunta ? Você pergunta para alguém e depois sente internamente ? A opinião divergente de uma pessoa pode fazer com que você altere sua maneira de pensar?"

A resposta a esta pergunta permite reconhecer o sistema de referência das pessoas, que podem ser:

(A) Sistema Interno de Referência

(B) Sistema Externo de Referência

(D) Interno com Averiguação Externa

(E) Externo com Averiguação Interna

Uma pessoa com forte referencial interno pode ultrapassar os limites da teimosia facilmente. Este não é perfil mais adequado para trabalhar com inovação. Um perfil tipo (C) seria mais apropriado.

Este filtro está diretamente ligado ao nível de maturidade pessoal e profissional apresentado pelo técnico.

IV e V - Filtro de Persuasão

Este filtro determina como a pessoa é persuadida. É importante que o facilitador conheça este filtro das pessoas com quem trabalha.

- "Como você se convence que uma pessoa é boa naquilo que faz? Você tem que ver que ela é boa? Se alguém disser que ela é boa você aceita? Você tem que trabalhar com ela para realmente saber? Se você ler alguma coisa sobre ela ou algo que ela tenha escrito você se convence?

(A) Visual

(B) Auditivo

Como demonstra que está convencido

- "Quantas vezes uma pessoa tem que mostrar competência para você realmente convencer-se que ela é capaz?

(A) Automático

(B) Várias vezes

(D) Incrédulo

As empresas de marketing tomam cuidado neste aspecto e repetem o mesmo anúncio por um certo tempo para garantir que convenceram o maior número possível de pessoas.

Elas se lembram também de trabalhar o visual do anúncio, falar com vozes adequadas e em certos casos enviar amostras do produto para dar oportunidade aos cinestésicos de experimentá-lo.

Um facilitador para atuar adequadamente deve saber como atuar diante destes filtros para ultrapassá-los.

VI - Filtro de Gerenciamento

- "Você sabe o que precisa para aumentar as chances de sucesso em seu trabalho? Você sabe o que pode aumentar as chances de sucesso no trabalho de alguma outra pessoa? Você diria isto a ela facilmente?

(A) Voltado para si e para outros - S S S

(B) Voltado para si - S N ?

(D) Voltado para si e não para outros - S S N

Novamente recomenda-se como facilitador um técnico que apresente um perfil (A). Neste caso ele terá mais condições de ultrapassar barreiras de relacionamento interpessoal, que surgem como elementos retardantes do processo de inovação, e que são provocadas, como sabemos, por filtros.

VII - Filtro de Ação:

- "Quando você se depara com uma situação, de modo geral age imediatamente após ter feito uma observação de relance ou normalmente necessita de um estudo mais detalhado para então agir?"

(A) Ativos

(B) Reflexivos

(D) Inativos

Novamente um perfil (C) parece mais adequado para atender os requisitos de um facilitador.

VIII - Filtro de Afiliação

Procure lembra-se de um evento ou situação em seu trabalho na qual você sentiu-se feliz?

(A) Jogador Independente

(B) Team Player

Não é recomendável colocar um perfil (A) como técnico residente em uma ilha de inovação. Um "team player" é mais indicado. O melhor desempenho, como facilitador a nível gerencial, será apresentado por perfil (C).

IX - Filtro de Referência para o Trabalho

- "Você se sente bem trabalhando com coisas (máquinas, computadores ...? Ou acha melhor lidar com sistemas? ou o que você gosta mesmo é de tratar com pessoas?"

(A) Orientados para coisas

(B) Orientados para Sistemas

Em muitas ocasiões transforma-se um excelente técnico (A) ou (B) em um péssimo gerente, por ele apresentar pouco ou nada do perfil (C).

X - Filtro de Interesse Primário

- "Lembre-se de uma das suas experiências favoritas em seu ambiente de trabalho? Fale sobre uma das que você considera "as dez melhores" experiências de sua vida. Escreva sobre o que você prefere em um restaurante."

(A) Interesse por Pessoas (parentes, chefe)

(B) Interesse por Lugares

(D) Interesse por Informações (idéias, dados)

Traços (A, B, C) são exigidos quando se é facilitador em um processo de inovação. Seguramente uma pessoa que não se interesse fortemente por novidades vai trabalhar com sucesso em ilhas de inovação.

XI - Filtro de Abstração

- "Quando você é chamado para um projeto o que você quer: Ter uma visão geral ou obter maiores detalhes do que vai ser feito?"

(A) Específico

(B) Global

(D) Do Global para o Específico

Novamente nos reportamos à "posição de helicóptero", apontando como (C) o perfil mais adequado para o facilitador.

Deve-se ainda analisar como esta pessoa se comporta em contextos que apresentem uma certa ambigüidade, informações incertas, insuficientes, dúbias, informação em excesso ou contraditórias.

XII - Filtros nas Relações

- "Qual a relação que existe entre o que você fazia no ano passado em seu trabalho e o que faz este ano? Quando você vai para um lugar diferente observa que ele tem semelhanças com o lugar onde você vive? Ou são as diferenças que mais lhe chamam a atenção?"

(A) Semelhança

(B) Semelhança com exceções

(D) Diferenças com exceções

(E) Diferenças

Devemos observar qual a motivação da pessoa. Quem se orienta por semelhanças pode apresentar um perfil mais conservador e não dar bons resultados em inovações.

XIII - Filtro para Respostas sob "Stress Emocional"

- "Escreva sobre uma situação de trabalho em que você esteve em séria dificuldade."

(A) Dissociado

(B) Associado

Um perfil do tipo (A) é mais adequado para planejamento e programação. Perfis do tipo associado ficam só para residentes.

XIV - Filtro de Tempo

Nossas memórias, nossas decisões e nossas experiências são colecionadas ao longo do tempo e determinam como nos relacionamos com o meio externo.

As pessoas tem dentro de si um modo de codificar o passado, o presente e o futuro, sabendo a diferença entre um e outro.

Esta organização do tempo antes da revolução industrial era estabelecida por grandes parâmetros: estações do ano, colheitas, fases da lua.

O tratamento linear do tempo em que minutos se tornaram a unidade de controle, segundos talvez, começou com a revolução industrial.

Se os índios marcavam encontro embaixo de um carvalho na lua cheia, os operários das linhas de montagem sabem que a hora de começar no trabalho é às sete e que a cada 2,8 minutos uma peça sairá pronta no final da esteira e alguém deve estar lá para colocá-la na embalagem.

As escolas a partir da revolução industrial começaram a desempenhar um papel adicional: ensinar as crianças a contarem e o tempo de uma forma linear e a serem pontuais, ou seja preparar mão de obra para a indústria.

Pessoas que conseguem ser pontuais, cumprir agendas, e elaborar programas e cronogramas, cumprindo-os nas datas e horas previamente estabelecidas são denominadas, dentro da PNL de "Trough Time" (TT).

Apesar dos relógios migrarem de analógicos para digitais, trabalharem com baterias e serem absolutamente precisos, existem ainda hoje pessoas que não usam relógio e tem dificuldade de serem pontuais. São pessoas que vivem associadas ao presente, sem grande preocupação com o futuro. São as chamadas IN TIME (IT).

Se você for TT certamente é uma pessoa que gosta das coisas planejadas com antecedência e tem facilidade em cumprir horários, nunca deixa alguém esperando por você, pois sabe que o tempo é um recurso não renovável, tanto o seu como o dos outros.

Mas também é fácil entender que em determinadas profissões, como a aviação civil nem sempre as pessoas Trough Time são as únicas necessárias. Um piloto tem que ser absolutamente IT frente a uma pane. Se ele fosse planejar ... Às vezes tem que agir e agir plenamente associado ao momento, para tomar as decisões corretas.

Novamente ser IT ou TT não está certo nem errado. Existem ocasiões em que é melhor ser ou agir TT, por exemplo no momento de cumprir as escalas de vôo. Para ser bem aproveitada, o comportamento adequado para as férias é IT.

Novamente, voltando aos técnicos aqui observados, espera-se do gerente um comportamento mais TT e é mais adequado ao residente IT. Imagine que o residente deixe uma instalação operando com defeito ou parada só porque seu relógio marcou pontualmente 18:00 horas, horário de fim de expediente.

Como saber como uma pessoa trata o tempo? Como identificar perfis IT e TT?

Faça o diagnóstico perguntando:

- "Em uma conversa, para você é mais fácil lembrar de um evento, que um amigo quer que você relembre, se ele adicionar eventos anteriores e posteriores? Ou você acessa diretamente, de primeira?

Você se lembra facilmente e com freqüência de cenas de sua infância, adolescência?

Você é do tipo que é "o aqui e agora? Ou gosta de pensar no futuro: quando as crianças crescerem...

Se uma pessoa marcar com você às duas e chegar quinze para às três você já se irritou profundamente? Nem liga para isto? Ou já foi embora, não ficou esperando?

Como você age quando tem que esperar por condução que está atrasada?"

Pelas respostas obtidas você pode saber quais os filtros preferenciais da pessoa no que se refere ao tempo.

Quanto à Orientação

(A) Passado

(B) Presente

(D) Atemporal

Quanto ao armazenamento

(A) Trough Time

(B) In Time

Estas classificações indicam como a pessoa trata o "tempo" em sua vida.

Para inovação tecnológica desejam-se pessoas com orientação para o futuro. Trought Time, se atuarem em nível gerencial e mais In Time para técnicos residentes.

XV - Filtro de Operação

- "Quando você se acorda e levanta o que diz para si mesmo?"

(A) Possibilidades

(B) Necessidade

Filtros do tipo (A) são mais adequados no caso de inovação.

XVI - Filtro de Direcionamento da Atenção

- "Quando você conversa com outras pessoas sabe se elas estão prestando atenção, entendendo o que diz? Sempre? Às vezes?"

(A) Voltados para si

(B) Voltado para os outros

Perfis tipicamente (A) só são indicados para trabalhos isolados. Se for necessário lidar com um número maior de pessoas envolvidas, exige-se perfil (B).

XVII - Filtro de Metas

- "Se você convidar alguém para ir a um restaurante e você lhe disse que lá serviam um excelente peixe e ao chegar o peixe acabou, você se sente realmente constrangido e se desculpa várias vezes ou imediatamente pergunta a outra pessoa o que mais lhe agrada no menu?"

(A) Perfeccionista

(B) Otimizador

Perfis do tipo (A) em projetos de assimilação de tecnologias fazem com que o processo leve muito tempo. A tecnologia pode começar a ficar obsoleta. Em inovação exige-se o perfil otimizador.

XVIII - Filtro de Avaliação

- "O que você está fazendo agora no seu trabalho? Como é que você sabe?"

(A) Quantitativo

(B) Qualitativo

Natureza da Comparação: Consigo mesmo

De si para com os outros

Entre terceiros

É conveniente experimentar todos estes filtros para poder decidir adequadamente, no caso de tecnologia.

XIX - Filtro de Conhecimento

- "Quando você sabe que sabe fazer alguma coisa, como é que sabe?"

(A) Modelo/Conceito

(B) Demonstração

(D) Autoridade

Um executivo facilitador tem que ter capacidade de elaborar e entender modelos. Deve saber tratar as questões a nível conceitual e muito bem, exigindo-se dele perfis do tipo (A e B). Pode ser que ele precise com freqüência de demonstrações em sua atividade.

Para o residente pode-se ter perfis de (A a C) pouco (A) e muito (B e C).

XX - Filtro de Finalização

- "Em que época de um projeto você se sente melhor: no início, na parte de criação, durante o desenvolvimento ou após a implantação?"

(A) Início

(B) Durante

Aqui é bastante fácil identificar o gerente mais no (A) e o residente mais no (B).

XXI - Filtro de Conclusão

- "Se alguém vai lhe passar informação, lhe diz que tem quatro itens, vocês falam sobre três deles e então são interrompidos. Ele tem que sair. Você fica sem saber o quarto item. O que você faz?"

Normalmente facilitadores são pessoas com um perfil bastante independente. Vão buscar sozinhas todas as informações que necessitam e sabem como tratá-las.

Conclusão

A avaliação de filtros do tipo meta-programas pode trazer ajuda significativa no tratamento das relações interpessoais existentes nos processos de inovação tecnológica.

Constitui-se uma ferramenta importante no traçado do perfil tanto do técnico com vocação gerencial que atua como facilitador, bem como o técnico que reside em instalações em processo de assimilação de novas tecnologias.

FLEXIBILIZAÇÃO COM PNL

O processo de inovação tecnológica trata-se de uma atividade multidisciplinar por excelência, onde ocorrem inúmeras e variadas relações interpessoais, cuja qualidade constitui-se em fator crítico de sucesso da inovação.

Pode-se estudar como o processo de inovação tecnológica afeta as relações interpessoais dentro da organização através do modelo de comunicação, desenvolvido dentro da Programação Neurolinguística (PNL), que fornece inúmeros instrumentos de flexibilização, para treinar facilitadores, que vão atuar em ambientes em evolução e com pessoas que apresentam as mais diferentes preferência, dentro destes ambientes, como demonstramos nos dois tópicos anteriores deste capítulo.

Mas o que é PNL? . "É coisa de americano? ... ou prá inglês ver ...?"

É coisa de americano sim, que inglês, alemão, australiano e brasileiro, viu e gostou.

PNL é um processo simples e eficaz de apoio à mudança de padrões de comportamento para obter resultados desejados.

Pode ser aprendido através da experimentação e a metodologia básica é a "modelagem": cópia ou duplicação de "padrões de excelência".

Trata-se de uma alternativa de desenvolvimento pessoal que vem sendo praticada, cada vez mais, em ambientes profissionais.

Foi compilada inicialmente por dois americanos: John Grinder e Richard Bandler, através da observação de como a linguagem e a percepção de eventos, influenciam o comportamento das pessoas.

LINGUAGEM incluindo palavras, tom de voz, expressão corporal e o diálogo interno.

Os EVENTOS EXTERNOS são percebidos através de "filtros" individuais criados por valores, crenças, memórias e atitudes que generalizam, distorcem ou anulam informações.

A linguagem e os filtros que as pessoas utilizam determinam seu comportamento diante das situações, que nada mais é que a resposta a programações internas, estabelecidas ao longo do tempo.

Quem de nós não se deparou falando para si mesmo:

- "Puxa vida, toda vez que isto acontece (ou tal cliente aparece) eu reajo assim .... quando será que vou mudar?"

A PNL estuda padrões de comportamento e oferece meios de alterá-los, se a pessoa assim o deseja.

Os padrões de comportamento, ou seja as "programações", são estabelecidos na primeira infância, do nascimento aos sete anos, por simples absorção. Dos sete aos quatorze anos modelamos o comportamento de nossos pais e pessoas que nos rodeiam.

Na adolescência, no período de socialização, vamos assimilando os valores estabelecidos em nossa comunidade, relativos à nossa geração. E, pode-se acrescentar, o período "businesspersonna", dos vinte e um aos trinta e cinco anos, onde incorporamos novos padrões de comportamento, específicos de nossa profissão.

Os programas aprendidos ficam registrados em nossa mente. Cada um tem seu modo de registrar e recuperar informações que, a exemplo de um programa de computador, pode ser alterado. Uma pessoa, se desejar, pode modelar os procedimentos reconhecidamente muito eficazes de outra. Por exemplo, usar estratégias bem sucedidas de negociação, empregadas por outro profissional, e sentir-se confortável na abordagem de seus pares.

A PNL ensina como fazê-lo e apresenta inicialmente um modelo para tratar a comunicação.

As pessoas comunicam-se com o mundo através dos cinco sentidos: visão, audição, tato, olfato e paladar.

Como o número de dados é muito grande, cerca de dez elevado à décima potência, automaticamente filtramos as informações: deletando, distorcendo ou generalizando.

Nosso cérebro procede desta maneira pois a nível de memória consciente retemos em torno de cinco a nove informações apenas, de cada vez.

Como ocorre a omissão dos dados?

Você que está lendo este texto faça o seguinte teste: olhe através de sua janela por uns trinta segundo e volte a ler. Em seguida olhe de novo para o mesmo lugar, procurando observar coisas que não tinha visto da primeira vez. Elas estavam lá. Você sabe que as omitiu.

Da mesma forma que você nem percebe quantos carros estão passando na rua próxima, qualquer som de um veículo ao longe lhe chamará atenção se você estiver esperando ansiosamente por alguém que está atrasado.

Poderá abrir a porta de sopetão e perceber que é o carteiro e não a pessoa que demora tanto. Neste caso você estará distorcendo uma informação, devido à sua motivação.

E o que vem a ser generalização? Se eu lhe convidar para vir a minha casa, pode ser que você não tenha visto anteriormente uma porta como a minha, mas você saberá que está diante de uma porta, porque em um momento em sua vida aprendeu o que era "porta". A generalização é a base do aprendizado.

Sabemos O QUE fazemos com as informações que chegam até nós pelo meio externo. Vamos saber COMO são feitas as distorções, generalizações e omissões.

Richard Bandler e John Grindler, os americanos precursores dos estudo de PNL observaram que as pessoas empregam preferencialmente a visão ou a audição ou são mais cinestésicas ao se contatarem como o meio. Com base nestas observações classificaram as preferências das pessoas em quatro grupamentos: Visual, Auditivo, Cinestésico e Digital. Saber reconhecer sua preferência individual e após ter como identificar as preferências de seus inter-locutores, torna as pessoas excelentes comunicadores. Por esta razão recomendamos o treinamento em PNL, para Facilitadores.

VISUAL - As pessoas visuais memorizam através de imagens que vêem e não se distraem facilmente com barulho. Freqüentemente tem dificuldade de relembrar instruções recebidas verbalmente e acham enfadonhas longas explicações verbais, tendem a devanear. Interessam-se em "em ver os projetos".

Na sua linguagem usam expressões tais como: Ver, olhar, aparência, discurso que não clareou nada, visão, mostrar, desenhar, rever, iluminado, estrutura monolítica, claro, obscuro, foco, transparente, transparência cristalina, "flash", imagem, movimento. Ao telefone encerram a conversação dizendo, por exemplo: "Vê se aparece!"

Seus predicados usuais: Encher os olhos, aparente, sem sombra de dúvida, visão de águia, olho no olho, deixar as coisas claras, sob outra ótica, vendo deste ângulo, sob esta perspectiva, à luz de, visão global, imagem mental, pintando a cena, memória fotográfica, vê como está quente, sob seus olhos, claro, aparente, nebuloso, perfeitamente delineado.

AUDITIVOS: Distraem-se facilmente com ruídos, repetem facilmente o que ouviram, aprendem ouvindo, gostam de música, gostam de falar ao telefone. Para estas pessoas o tom de voz e as palavras são importantes.

Usam em sua linguagem: Ouvir, escutar, sons, soa como música, harmonizar, sou todo ouvidos, soa como um sininhos chineses, silenciado, ressonante, palavras que ferem os ouvidos, diga, anuncie. Se interessam por "projetos que soam bem".

Predicados: Exprimiu-se com correção, dê-me sua atenção, grande audiência, segure sua língua, alto e em bom tom, o poder da palavra, me deu um estalo, fale a verdade, palavra por palavra. Ao telefone podem dizer: "Foi bom te ouvir."

CINESTÉSICO: Falam devagar, respirando pausadamente. Respondem ao toque. Sensíveis à mudanças de fisiologias. O processo de memorização é através da execução. Se interessam por projetos que "sentem que é bom", projetos consistentes, trabalhos sólidos.

Usam em sua linguagem: Sensação, toque, tome em suas mãos, faça contato comigo, palavras ásperas, duro, insensível, concreto, anguloso, dê-me uma mão, sólido, macio, impressão. Controle-se, quente, calmo, fundamentos firmes. Podem encerrar um telefonema ou uma reunião, dizendo: "Mantenha contato."

Você, a medida que lia os últimos parágrafos percebeu que alguns lhe "soavam" melhores que outros. Ou que sentiu-se melhor ao ler sobre os cinestésicos, ou foi logo vendo que tudo estava claro, já no primeiro parágrafo?

Você arriscaria um primeiro auto-diagnóstico? Se eu fosse até você com um projeto de inovação tecnológica e lhe dissesse:

- Ouça o que tenho para lhe contar. Vim aqui justamente para falar de um projeto novo. É só o que se ouve na sala da diretoria. Me disseram que ouviram contar que no Japão os empresários estão adotando estas novas máquinas e que após a substituição o ambiente de produção ficou mais silencioso. Ouve-se apenas um suave "ziiii" dos motores. Acabaram-se aqueles ruídos de "martelo & bigorna" das fábricas velhas, tudo soa mais harmônico.

Ou você é daqueles que precisa ver para crer, que não faz negócio indo atrás de conversa dos outros. Quer ver os projetos, seus detalhes, os desenhos das máquinas, para ver se apresentam mesmo inovações tecnológicas. Só após uma cuidadosa análise e a formação de uma visão geral é que as coisa ficam claras para você?

Você já percebeu que alguns diretores só compram novas tecnologias se forem à feiras ou à instalações já existentes e "literalmente" tocarem nas máquinas. Eles precisam sentir que o projeto da máquina é consistente e que a integração desta nova tecnologia não será um processo pesado. Caso contrário, se alguém lhes mostrar o projeto ou falar sobre eles, pode receber como resposta: "Isto não está me cheirando bem, vamos lá sentir a coisa de perto. Não quero um peso morto em minhas costas."

A forma como as pessoas reagem a um evento externo, por exemplo uma inovação tecnológica, depende da "Representação Interna" que fazem do evento. Como instalam uma "memória" em seu cérebro e como a "recuperam" posteriormente.

A representação interna é resultante dos "filtros" que a pessoa emprega.

O conjunto de filtros é formado pelos: Valores, crenças, atitudes, linguagem (incluindo diálogo interno), decisões tomadas, memórias e como a pessoa percebe o "tempo", além de seus meta-programas, que já foram apresentados.

Conclusão

A hierarquia existente entre valores e metas mostra como é possível se trabalhar em uma organização as Inovações Tecnológicas atreladas ao Planejamento Estratégico, tendo a garantia de importar seletivamente novas tecnologias. Ou seja a tecnologia entrando como solução para problemas de competitividade.

Ela mostra ainda que em paralelo, numa estrutura de interdependência é possível assegurar espaço para a pessoa envolvida no processo, trabalhar sua carreira, como proprietário.

Finalmente nossa proposta localiza os técnicos que passam a atuar como consultores na inovação tecnológica, principalmente de processo, seguindo a proposta inicial deste trabalho.