Fornecer ou receber feedback, seja solicitado ou não, é um componente comum na interação com outras pessoas. Nós, generosamente, fornecemos as nossas opiniões às outras pessoas na esperança de que elas irão, de alguma maneira, mudar os pensamentos ou comportamentos delas. Isto é, de uma maneira que nós acreditamos que será benéfico para elas ou para nós.

Mas será que elas estão realmente ouvindo o que estamos dizendo? Será que estamos apresentando o nosso feedback de maneira que a outra pessoa esteja aberta para receber ou pelo menos considerar?

Existem muitas abordagens diferentes para fornecer feedback. De um lado do espectro estão aquelas que nunca lhe cumprimentaram pelo que você fez bem feito, mas somente oferecem feedback quando existe alguma coisa que precisa ser corrigida. Se você já esteve sujeito a esse tipo de feedback, sabe que depois de algum tempo, você começa a ignorar esse tipo de pessoa e até mesmo evita envolvê-la em qualquer conversa expressiva. No outro lado do espectro, estão aquelas que suavizam o feedback de tal forma que você não tem certeza do ponto que elas estão tentando evidenciar.

Geralmente aqueles que dão feedback estão bem intencionados. O problema é que o mecanismo de comunicação usado pode não ser o mais apropriado.

Então, como você pode fornecer feedback? Eu creio que precisa haver um certo equilíbrio – deixar as pessoas ou equipes saberem o que estão fazendo certo e, portanto, fazerem mais e também deixar que saibam onde há espaço para melhorias.

Sanduíche Feedback

Uma forma popular de feedback é o sanduíche feedback. De uma forma mais simples, isso significa que você ensanduicha um feedback que pode ser interpretado de alguma maneira como negativo entre comentários positivos. Quando feito apropriadamente, pode fornecer um bom equilíbrio entre aquelas coisas que as pessoas ou a equipe fizeram bem e aquelas áreas onde o fornecedor do feedback acredita que a pessoa/equipe pode melhorar.

O sanduíche feedback tem as suas desvantagens:

• Metaforicamente, essa abordagem é vista, muitas vezes, como o pão de hambúrguer (o feedback positivo) e a carne (o feedback negativo ou construtivo). Isso não é favorável, como a ‘carne’ da questão pode realmente ser algo sobre como a outra pessoa fez algo particularmente bem. Ou seja, a ‘carne’ não tem que ser negativa.
• O feedback positivo pode ser muito fraco e aquele que o recebe entende isso como uma tentativa velada de somente criticar.
• Aquele que fornece o feedback, ou porque não tem confiança no que gostaria de dizer ou porque não quer preocupar aquele que o recebe, pode colocar muita ênfase no feedback positivo e fornecer pouca ‘carne’ ou orientação sem valor para melhorar.
• Sabendo que o feedback irá incluir tanto pontos positivos como negativos, aquele que o recebe pode se perguntar quão relevante é todo o feedback. Isto é, foram alguns pontos introduzidos ou foi colocada ênfase injustificada em um ou mais pontos simplesmente para proporcionar mais equilíbrio?

O sanduíche feedback é um bom lugar para começar e a questão é: como podemos melhorá-lo?

Conheça o contexto

Algumas vezes, na tentativa de sermos úteis, fornecemos feedback sem conhecer o contexto ou a finalidade.

Por exemplo, suponha que eu construí um carro baixo, elegante, com alta potência, porém com apenas o assento do piloto. Sem conhecer o contexto, você pode criticá-lo por não ser um carro de família. Entretanto, se o contexto (a minha intenção) era desenvolver um carro de corrida revolucionário, o seu feedback está fora de discussão e sem utilidade para mim.

Antes de fornecer o feedback, determine o contexto/finalidade.

Foque na melhoria em vez de críticas

Demasiadas vezes, o feedback é compreendido como crítica. Para superar isso, identifique o assunto e depois faça sugestões sobre o que a pessoa pode fazer de diferente na próxima vez para melhorar o que ela já esta fazendo bem ou para evitar dificuldades potenciais.

Evite ser apanhado pelas regras

Nós temos regras para tudo: algumas vezes estão por escrito e, outras vezes, apenas implícitas. Existem sempre exceções para as regras. Antes de dar feedback, confira para ver se a regra realmente se aplica à situação.

Eu me lembro de ter recebido feedback de um colega numa apresentação que fiz. Ele ressaltou que durante a apresentação, eu tinha me virado de costas para a audiência para ajustar um flip chart. Ele continuou dizendo que, de acordo com uma organização muito respeitada sobre falar em publico, virar suas costas para a audiência é algo que simplesmente não se faz – geralmente uma boa regra. Eu continuei falando com ele e descobri que, de maneira nenhuma, as minhas ações tinham diminuído o prazer dele na minha apresentação e que, não ajustar o flip chart, poderia ter resultado em outros problemas durante a apresentação. Era tudo uma questão de que havia uma regra e eu tinha violado essa regra.

Use os níveis lógicos da PNL como guia

Os níveis lógicos da PNL podem ser usados como guia para apresentar o seu feedback. Você pode escolher se focar em:

Ambiente – onde, quando e com quem. Isto é, a pessoa pode ter escolhido um local, uma hora ou o grupo de pessoas inapropriado (ou numeroso).

Comportamento – o que especificamente ele fez ou não fez?

Estratégias/Capacidades – você pode querer comentar sobre a abordagem dele (estratégia) ou talvez a capacidade/habilidade que ele demonstrou ou falhou em demonstrar.

Crenças/Valores – a menos que a pessoa tenha realmente declarado as suas crenças e valores, é difícil dar feedback ao nível das crenças e valores. Entretanto, você pode fazer perguntas sobre as crenças e os valores dela e então, fornecer o feedback baseado nessa informação.

Identidade – neste nível, saiba que o melhor é evitar qualquer feedback negativo, como por exemplo, "você é incompetente". Mais apropriadamente, comente sobre os comportamentos que o levaram a essa conclusão.

Espiritualidade/Propósito – aqui você pode querer fazer perguntas sobre o propósito das ações dela e a conexão a um sistema maior.

Fale o que é verdade para você

Fale com o coração e converse sobre o impacto das ações da pessoa em você. Por exemplo, quando você fez X, eu senti Y. Aquele que recebe o feedback pode argumentar sobre o impacto das ações dele sobre os outros, contudo não pode discutir sobre o impacto que as ações dele tiveram em você.

Seja claro quanto ao seu propósito

Quando for dar feedback, pergunte-se: "Qual é o propósito desse feedback que estou dando?" Se for para provar que você sabe mais do que qualquer outro, para levar a outra pessoa para baixo do seu nível ou que parece ser a coisa a ser feita; então talvez você deve reconsiderar e analisar o que pode fazer para ir adiante.

Às vezes, o seu propósito é nobre e apropriado, mas o seu feedback está focado naquele que recebe o feedback e que está desempenhando um comportamento específico. Um comportamento que você pode achar fácil de ser feito, mas que o recebedor do feedback pode sentir que é muito determinado, não factível ou não aceitável. Nessa situação, pode ser mais apropriado levantar o assunto e, depois, se oferecer como voluntário para trabalhar com a outra pessoa para examinar outras maneiras como esse assunto pode ser enfrentado.

Assegure-se que o destinatário está aberto para receber feedback

Antes de dar um feedback, tenha certeza de que você foi convidado a fazer isso ou pergunte para a pessoa se ela apreciaria receber um feedback. Se a resposta for não, então mude para alguma outra coisa. Dar feedback quando não for solicitado ou apreciado é simplesmente uma perda de tempo. Ele pode satisfazer uma necessidade de curto prazo que você tem e pode não construir um relacionamento saudável, que dê apoio mútuo para você e a outra pessoa.

Roger Ellerton PhD, CMC é um consultor certificado de administração, fundador e sócio gerente da Renewal Technologies. O artigo acima é baseado no seu livro Live Your Dreams Let Reality Catch Up: NLP and Common Sense for Coaches, Managers and You.

O artigo acima foi traduzido na íntegra do original sob o título "Providing Feedback" que se encontra no site da Renewal Technologies.

Tradução JVF, direitos da tradução reservados.