Conforme nos revelam essas duas citações, escritas em diferentes épocas, as organizações empresariais são complexas, desconcertantes, alienantes e frustrantes, embora sendo, também, os lugares onde as pessoas podem realizar seus mais primitivos sonhos e aproveitar possibilidades sem limites.

Neste artigo, vamos examinar o que as organizações empresariais precisam hoje, e como as pessoas dentro dessas organizações, juntamente com consultores externos, podem contribuir para torná-las mais produtivas e talvez menos absurdas e perniciosas. Somente o conhecimento das diferenças fará uma verdadeira diferença, e capitalizando sobre essas diferenças é que, como líderes, gerentes, empregados, treinadores e desenvolvedores do potencial humano, poderemos obter vantagens estratégicas. A figura I apresenta duas visões contrastantes das empresas, abrangendo um período de 100 anos, em diversas dimensões ou características. É interessante notar onde estávamos no início dos anos 1900, e onde estamos hoje, no início de um novo século. Muito alcançamos, mas ainda estamos longe de viver em um mundo de organizações "ideais".

Como usuário de um instrumento que mede o impacto da cultura organizacional sobre estilos diversos de pensamento, eu frequentemente tenho que enfrentar a desproporção entre o que as pessoas têm como seu "local de trabalho" real, e o que elas sonham ter. Não há caminho fácil nessa terra de sonho, mas o treinamento e as práticas de consultoria baseados na PNL podem ajudar muitíssimo as organizações empresariais a buscarem uma maior orientação para as realizações e, ao mesmo tempo, tornarem-se mais humanísticas.

Figura 1

Características	Século 20	Século 21
Organização	Pirâmide	A Web ou Rede
Foco	Interno	Externo
Estilo	Estruturado	Flexível
Fonte do poder	Estabilidade	Mudança
Estrutura	Autossuficiência	Interdependências
Recursos	Átomos - Ativos Físicos	Bits - Informação
Operações	Integração Vertical	Integração Virtual
Produtos	Produção em massa	Customização em Massa
Alcance	Doméstico	Global
Finanças	Trimestral	Tempo Real
Inventários	Meses	Horas
Estratégia	De Cima para Baixo	De Baixo para Cima
Liderança	Dogmática	Inspiradora
Trabalhadores	Empregados	Pessoas que Agem Independentemente
Expectativas de trabalho	Segurança	Crescimento Pessoal
Motivação	Competição	Construção
Melhorias	Incrementação	Revolucionário
Qualidade	Melhor Possível	Sem Meio Termo

Fonte: Business Week, 28 Agosto 2000, p. 87.

Como as pessoas dentro das organizações empresariais estão trabalhando, cada vez mais, na organização de si mesmas, de equipes virtuais niveladas e não estruturadas, a mudança pode começar em qualquer nível e a qualquer tempo. A limitação real, muitas vezes, não está naquilo que podemos fazer, mas naquilo que podemos imaginar.

Num mundo linear, as coisas acontecem com incremento. Mas no mundo não linear de hoje, o fazer as coisas como uma estratégia livre de riscos é sinal de morte lenta, mas certa. Os melhores produtos novos de hoje (internet, TVs digitais, telefones celulares, dispositivos de computação móvel) eram impensáveis há apenas alguns anos atrás. Nós estamos inventando o futuro dos negócios todos os dias em que vamos para o trabalho. Conforme aponta Gary Hamel, o guru da estratégia empresarial, " O futuro será inventado com você ou sem você. Mas se você quiser construir o novo, é preciso que desmantele seu atual sistema de crenças e queime como sucata aquilo que não for uma verdade universal e infinita." (Hamel, p. 135).

Há alguns anos, os especialistas nos disseram que poderíamos planejar e dar forma ao nosso futuro, através do uso de técnicas como as do planejamento sinótico. Essa promessa falhou. Não podemos escalar uma montanha se tudo o que sabemos é caminhar numa estrada plana. O pensamento do futuro, por outro lado, é algo mais significativo e promissor. O pensamento do futuro força-nos a imaginar o futuro que desejamos criar para nossas organizações e para nós mesmos. A PNL pode ser de grande ajuda neste esforço, pois oferece uma variedade de ferramentas e abordagens para:

• Superar nossas crenças limitantes.
• Pensar sobre os menores e os maiores componentes dos problemas que estamos tentando resolver (divisão por partes).
• Usar analogias e metáforas que podem ajudar-nos a encontrar relações únicas e incomuns.

Inovação é um termo muito divulgado dentro das organizações, contudo vemos que a inovação nos grandes sistemas não é realmente muito comum. Existem barreiras substanciais contra a realização das coisas de maneira diferente. Aí é que está o verdadeiro desafio à liderança. O líder cria condições para legitimar as abordagens alternativas de execução das tarefas. O líder encoraja as pessoas a explorar novas possibilidades. Por outro lado, o gerente mostra-lhes as regras necessárias para a realização dessa exploração. Tanto os líderes como os gerentes exercem um papel na liderança e no gerenciamento de um negócio. Mas é somente através do ato de liderar que algo novo é criado.

O trabalho de Robert Dilts sobre a Estratégia Disney mostra, de maneira simples e sistemática, de que maneira alguém, na organização, pode conseguir criar um fluxo de ideias criativas mas realistas e viáveis. Através do ato de sonhar com um novo futuro, podemos afastar-nos daquilo que é real e conhecido hoje. Sonhar é algo descontinuado, diferente, e muitas vezes ultrajante. O realismo nos traz de volta para o mundo que já existe diante de nossos olhos. É como uma ducha fria num dia de neve – inconveniente, porém suficientemente forte para tornar-nos conscientes do que pode ou não pode funcionar. A crítica é o filtro perceptivo usado por aqueles que não acreditam – a perspectiva de alguém que pensa de modo diferente. Juntos, o sonhador, o realista e o crítico, com suas percepções contrastantes, fornecem ao líder empresarial um mapa bastante confiável para imaginar uma nova realidade.

Voltando aos desafios apresentados na Figura 1, podemos sugerir diversas estratégias possíveis de PNL, intervenções e metaprogramas (Fig. 2). Precisamos ter cuidado, no entanto, ao seguir uma abordagem altamente segmentada. O poder real da PNL está em suas pressuposições. Como os princípios da filosofia perene, as pressuposições da PNL transcendem as distinções culturais, étnicas e geográficas e funcionam bem nas sociedades desenvolvidas e nas que estão em desenvolvimento. Somos limitados exclusivamente pelo poder de nossa imaginação e pelo modo como a usamos. Em segundo lugar, os practitioners de PNL devem estar abertos para o uso de ferramentas e métodos que não são tradicionalmente considerados como parte do arsenal de PNL, mas podem aumentar nossa eficiência como practitioners. Esses métodos incluem, mas não são limitados a, técnicas como pensamento sistematizado, modelos mentais, teoria da complexidade, espiral dinâmica, etc.

Figura 2

Desafios Empresariais do Século 21	Estratégias, Intervenções e Metaprogramas
Criar uma Organização em Rede	Pressuposições da PNL Níveis Lógicos Os Três Filtros da Percepção Espiral Dinâmica Wilber 4 – Modelo Quadrante
Foco Externo	Sistemas Representacionais Ancoragem Centralização no Cliente
Estilo Flexível	Padrão de Mudança de Crenças Padrão de Desidentificação
Gerenciamento da Mudança	Ressignificação em seis Passos Modelo SCORE Modelo Walt Disney Estrutura "como – se"
Interdependências	Pensamento Sistêmico Teoria da Complexidade
Informação em Bits	Segmentação (divisão em partes)
Integração Virtual	Construção de Equipes Virtuais Inventário da Cultura da Organização (OCI)
Customização em Massa	Identificação de Modelos Mentais e de Pensamento Vírus (Memes)
Alcance Global	Distinções entre Mapa e Território Fatores de Complexidade - Estabilidade
Economia em Tempo Real	Padrão da Linha do Tempo
Inventários de Curto Prazo	Padrão da Linha do Tempo
Estratégia de Baixo para Cima	Conversações Produtivas
Liderança Inspiradora	Padrão Empregado - Liderança
Empregados que Agem Independentemente	Criando uma Organização baseada em Valores
Crescimento Pessoal	Ressignificação em seis Passos Padrão de Mudança de Crenças Estruturas de Referência
Construindo a Motivação	Direção dos Valores (em direção a/afastar-se de)
Melhorias Revolucionárias	Opções / Procedimentos
Qualidade Sem Meio Termo	TQM (Gerenciamento de Qualidade Total), Círculos de Qualidade

 

Além dos desafios acima mencionados, existem quatro desafios significativos que devem ser mencionados separadamente. São eles: (1) o desafio de criar uma visão e manter uma missão, (2) o desafio de viver e trabalhar no mundo misterioso do e, (3) o desafio de criar e manter novas metáforas, e (4) o desafio de controlar a complexidade.

VISÃO E MISSÃO

Uma visão não é um sonho. É mais semelhante a imaginar um campo de jogo que mude permanentemente seus limites. A visão empresarial não tem a ver com ganhar o jogo de hoje, mas com criar as regras segundo as quais o jogo será realizado amanhã.

Uma visão, se quiser ter sucesso, deve ser formulada em linguagem clara e concisa, e é aí que muitas empresas encontram problemas. Se a missão for muito ampla, ela pode perder o foco. Por outro lado, se for muito estreita, ela limita as possibilidades de crescimento futuro. É necessária uma verdadeira liderança para chegar ao equilíbrio.

A enunciação de uma nova missão também abrange, embora indiretamente, o que a empresa terá que aprender e o que terá que desaprender. Se a mudança se realizar nos produtos ou nos serviços, ou se os produtos existentes forem vendidos a novos clientes, é preciso um novo aprendizado e o rompimento com os caminhos do passado. Qual é a nova mensagem? Com que eficiência é transmitida? De que maneira as pessoas dominam as novas tecnologias e processos? De que forma elas resolvem os problemas? Como elas fazem suas reflexões sobre sua experiência diária – tanto de sucesso como de fracasso - visando a melhorar no futuro? Tudo isso faz parte do aprendizado que sustenta a implementação da nova visão e cria uma nova rede de valores como uma fortaleza contra as falhas futuras.

Nossa missão pessoal muda à medida que amadurecemos. O mesmo acontece com uma empresa. A visão não é tanto sobre predizer o futuro, mas é sobre fazer com que um determinado futuro aconteça. Se a empresa não pode imaginar a nova realidade, moldá-la e formá-la continuamente, ela terá que viver e operar dentro de uma "nova realidade" criada por outros, inclusive concorrentes, clientes e reguladores.

PENSANDO ‘E’

Os gerentes são treinados para "lidar com" dilemas. O problema é que os negócios, cada vez mais, encontram-se em situações de fazer coisas paradoxais. Bem-vindos ao mundo maravilhoso do pensamento "e" (ou paradoxal) – i.e., fazer, ao mesmo tempo, duas coisas que aparentemente negam uma à outra!

Os clientes exigem cada vez mais conforto e preços baixos, ao mesmo tempo. Eles querem produtos que sejam revolucionários e acessíveis. A linguagem do "e" é a linguagem do yin e yang – qualidades do feminino e masculino, passivo e ativo, dispersivo e concentrado, defensivo e agressivo, místico e material, negativo e positivo, suave e duro, escuro e iluminado, conservador e pioneiro – tudo ao mesmo tempo.

Como podemos promover o pensamento paradoxal? Este é o desafio em que as habilidades da "linguística" podem ajudar muito. Devemos evitar formular os assuntos em termos de ou .... ou. O pensamento em "e" levanta a barra, porque elimina a necessidade de escolher apenas uma direção. Ele nos coloca face a face com nosso sistema de crenças. Ele revela a dinâmica escondida entre as palavras e nossos modelos mentais, ou modelos de pensamento. Os modelos mentais são a base de nosso sistema de crenças. Se aquilo que acreditamos for verdadeiro, provavelmente será tão verdadeiro e imutável quanto a estrutura dentro da qual nós concebemos a realidade. Os novos modelos mentais exigem novas capacidades, novos comportamentos e, portanto, conduzem-nos a resultados gerados pelo pensamento paradoxal.

METÁFORAS

As metáforas são o complemento nutritivo fundamental para nossa imaginação. Se nós aspiramos manter nossa imaginação ativa, a última coisa que precisamos é ficar presos nas quatro paredes de nossa realidade visível. O que podemos fazer de maneira diferente depende de diversos fatores, mas olhar as nuvens pela nossa janela pode ser um bom ponto de partida. Melhor que isso, podemos dar um passeio pela floresta e ouvir a música da água abrindo seu caminho através da correnteza, tocando gentilmente as rochas à medida que circunda pequenas barreiras em seu caminho tortuoso. Podemos olhar para os pássaros saltitando de uma árvore para outra.

Alguém pode perguntar o que a natureza tem a ver com os negócios? Não são duas facetas diferentes da vida? Sim, e são iguais em muitos aspectos. Cada empresa é uma metáfora escondida. Transportar pessoas por via aérea, de um destino para outro, oferecer conforto, descanso, e proporcionar aos passageiros lembranças agradáveis de uma viagem que valeu a pena. Pode parecer apenas um desejo, considerando que quase todas as companhias aéreas tratam mal as pessoas em nossos dias. Mas, essa é precisamente a oportunidade para um novo empreendimento empresarial quebrar o padrão e oferecer um serviço que não seja sequer interpretado como parte de possibilidades empresariais. Toda estratégia empresarial essencial, com potencial para desafiar o status quo, está baseada num significado mais profundo, numa nova conexão que poderia ser inicialmente descrita somente em termos metafóricos. Quando uma empresa vê a si mesma simplesmente como um "negócio" (uma maneira de ganhar dinheiro), ela limita seu escopo e capacidade de tornar-se um verdadeiro motor do crescimento econômico – isto é, de ser socialmente relevante enquanto, ao mesmo tempo, altamente rentável.

DOMINANDO A COMPLEXIDADE

Hoje em dia, as empresas operam dentro de um mundo altamente complexo. Os fatores que podem concorrer para o sucesso ou fracasso são muitos e, na maioria das vezes, entrelaçados numa rede de relações interdependentes complexas. Não podemos realmente administrar ou evitar a complexidade, mas podemos aprender a conviver com ela. Em seu novo livro, Harnessing Complexity, Robert Axelrod e Michael Cohen apresentam um plano fácil de aplicar ao estudo das organizações como sistemas complexos. Uma versão simplificada desse plano seria:

Podemos considerar as organizações como sistemas adaptáveis, que consistem de "agentes" (pessoas, capacidades e recursos). Esses agentes têm estratégias que lhes informam o que fazer em que circunstâncias. Existe uma interação regular entre os agentes num sistema. Os agentes também usam recursos materiais com localização definida. Ambos, agentes e estratégias, estão sujeitos a um sistema de seleção que poderia considerá-los como bem ou mal sucedidos. Mas esse sistema de seleção é propenso ao erro e pode, então, reduzir a variedade ou a diversidade dentro de um sistema.

A aplicação desse plano em diversos estudos de caso resultaram nas seguintes oito percepções (Axelrod and Cohen, pp. 156-158):

• Estabeleça a rotina organizacional de forma a gerar um bom equilíbrio entre a exploração e a manipulação (Militares US).
• Ligue os processos geradores de extrema variação aos processos que fazem a seleção com poucos erros, na atribuição de crédito (sistema operacional Linux).
• Construa redes de interação recíproca que promovam a confiança e a cooperação (exemplo do capital social do Norte da Itália).
• Avalie as estratégias de disseminação de consequências (pesquisa sobre a AIDS).
• Promova vizinhanças adequadas (visão do jogo Dilema dos Prisioneiros: deixe os cooperadores potenciais interagirem com mais frequência).
• Não semeie grandes falhas quando colhe pequenas eficiências.
• Use a atividade social para apoiar o crescimento e a divulgação de critérios de valor.
• Procure pelas medidas de sucesso a curto prazo que possam ser úteis na substituição de objetivos mais amplos e a longo prazo.
   

Referências:

Axelrod, Robert and Michael D. Cohen. 1999. Harnessing Complexity: Implications of a Scientific Frontier. New York; The Free Press

Beck, Don and Christopher C. Cowan. 1996. Spiral Dynamics. Malden, MA: Blackwell Publishers Inc.

Dilts, Robert. 1994-95. Strategies of Genius. Vols. I, II & III. Capitola, CA: Metapublications. Em português já temos Estratégias dos Gênios Volume 1 & Volume 2, Summus Editorial.

Greenleaf, Robert K. 1996. On Becoming a Servant Leader. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Hamel, Gary. 2000. Leading the Revolution. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Wilber, Ken. 2000. A Theory of Everything. Boston, MA: Shambhala

Original em inglês publicado na revista Anchor Point de Janeiro 2001
Golfinho impresso Nº77 JUN/2001   Trad. Hélia Cadore.