Uma das qualidades mais importantes, característica de um verdadeiro líder, é a capacidade de descobrir e de tocar as cordas sensíveis dos corações de seus subordinados, mantendo e melhorando o entusiasmo deles de trabalhar. O sistema de administração, influência e incentivo proposto por Frank Pucelik é baseado na teoria de McClelland e enriquecida com a própria experiência de Frank. Além disso, foi formalmente aprovada na prática por empresas dos Estados Unidos, Rússia e Ucrânia.

O sistema é baseado na classificação de três tipos de pessoas. "Os motivos do comportamento dos funcionários são três línguas estrangeiras. Todo gerente sênior deve dominar todas as línguas. A tarefa do líder é identificar as motivações dos funcionários e aprender a falar a língua deles - disse o Sr. Pucelik. - A construção de um sistema de incentivos, correspondente aos desejos e os valores internos dos funcionários é fácil quando se sabe que todas as pessoas, até certo ponto, são inerentes a uma das três motivações - poder, realização ou afiliação. Não devemos pensar que tudo depende do dinheiro. Dentro da abordagem correta, os incentivos intangíveis são frequentemente muito mais eficazes do que o benefício material óbvio."

Quem é quem

Você pode aprender a reconhecer a motivação, tanto por meio de sinais visuais como pelos padrões comportamentais. Os representantes dos motivos de "poder", "realização" e "afiliação" se comportam de maneiras diferentes, se parecem de um jeito diferente e os seus objetivos de vida são radicalmente diferentes.

Há um exemplo espetacular sobre as diferentes motivações. Suponha que você levou a sua equipe para fora da cidade e deu a todos um tempo livre. E eles se dividiram, digamos, em três grupos - o primeiro grupo foi fazer churrasco e ficou falando sobre crianças, enquanto os outros dois foram jogar futebol. E o primeiro grupo assistiu a partida. Quando os funcionários voltaram a se reunir, todos fizeram a mesma pergunta: "Qual foi o resultado do jogo?" Os primeiros a chegar foram os vencedores satisfeitos (os do motivo "poder"), eles disseram – "Tivemos a situação sob controle desde o início e vencemos. Nós simplesmente liquidamos com eles." Depois deles os "realizadores" vieram calmamente. Para a mesma pergunta, eles responderam – "O jogo terminou com o placar 3 a 2 a favor dos nossos adversários. Mas da próxima vez, vamos tentar jogar melhor." Eles explicaram em detalhes porque não foram capazes de ganhar dessa vez e o que precisa ser feito para garantir que eles ganhem da próxima vez. As pessoas do motivo "afiliação" voltaram por último. Carregaram tudo que havia sido deixado no campo, mas sob nenhuma maneira pareciam ofendidos. Pelo contrário, eles sorriam e competindo uns com os outros, falavam sobre como eles gostaram do jogo e como estavam contentes em trabalhar em uma empresa tão boa e amigável, onde os líderes se preocupavam com os funcionários e organizavam viagens como essa. No entanto, eles nem se lembravam do placar do jogo.

Então, quais são as principais diferenças entre as pessoas de cada grupo?

Poder

O motivo "poder" é expresso no desejo de influenciar outras pessoas. As pessoas com uma forte motivação de poder, via de regra, não têm medo do confronto, pois são vigorosas, procurando defender a posição delas. São capazes de atingir os seus objetivos, confiando nas outras pessoas e, por isso, na maioria das organizações, as pessoas com um claro motivo poder ocupam cargos de liderança. Essas pessoas fazem um bom trabalho administrativo, pois têm a capacidade de delegar autoridade. Além disso, as pessoas de poder, muitas vezes se oferecem como voluntárias, especialmente nas situações em que possam demonstrar serem mais fortes e mais experientes (por exemplo, elas trabalham bem com os recém-chegados).

As pessoas de poder tentam influenciar os outros não a fim de chegar a um acordo, mas para ganhar. Elas, muitas vezes, prestam assistência, dão conselhos, mesmo que o outro não peça. Mas elas "mantêm o escore" - lembram-se de quem ajudaram e quem possui o quê. Passam o tempo todo tentando impressionar as outras pessoas ou o mundo em geral e estão preocupadas com a sua reputação e o seu status.

Essas pessoas, muitas vezes, usam palavras, que significam a força ativa e o desejo de dominar (desafio, influência, controle, prestígio) e tentam chamar a atenção e criar uma reação emocional (positiva ou negativa). Ao fazer isso, elas tentam falar de modo que chamem atenção de um número crescente de pessoas, mesmo se inicialmente elas conversaram com uma única pessoa.

As pessoas de poder tentam parecer e se vestir de uma maneira atraente – as suas roupas sempre incluem alguma cor brilhante combinada com o preto. No escritório de uma pessoa poder, há sempre símbolos de prestígio - os diplomas de instituições educacionais de elite, lembranças caras, fotos que retratam o proprietário do escritório com diferentes celebridades, etc. Essas pessoas preferem ler autobiografias de pessoas de poder, assistir filmes de ação, escolher a equipe de esportes onde se pode decidir sobre os jogadores (futebol), ou duelar um contra o outro onde você pode eliminar um adversário (boxe, tênis).

Afiliação

As pessoas pertencentes a esse grupo sempre mostram interesse no desenvolvimento de uma rede de relacionamento pessoal criando relações de amizade, nunca negam assistência a um outro. Essas pessoas trabalham bem em equipe. Para elas, a atmosfera emocional na equipe e o interesse pessoal dos líderes é importante. São inicialmente leais à empresa e gostam de enfatizar a sua afiliação a algo "grande". (Por exemplo, elas usam com alegria o logotipo da empresa.) Tais pessoas não gostam radicalmente das posições de liderança. Elas quase sempre têm uma necessidade de segurança, de modo a ter a crítica como a desaprovação de sua própria personalidade e preferem trabalhar com amigos do que com especialistas. Esses funcionários devem ser envolvidos no trabalho, o que lhes dá oportunidade para uma comunicação ampla (a propósito, a falta dessas possibilidades reduz significativamente a eficácia do seu trabalho). Mas essas pessoas sabem como se divertir e estão sempre cercadas por um grande número de amigos. Portanto, a atmosfera interna e as relações externas de uma equipe ficam melhores ao serem entregues aos cuidados delas.

Os "afiliados" escrevem muitas cartas e conversam pelo telefone com frequência. As entonações suaves, confiantes e emocionais se destacam. Além do contato verbal, eles também procuram estabelecer contato não verbal - adoram apertos de mão, durante a conversa eles ficam perto das pessoas com quem estão falando. Vestem roupas de cores naturais ou suaves (ocre, cinza, marrom). Gostam de "novelas", romances de amor e de aventuras. Entre os esportes, os "afiliados" escolhem o turismo e viagens, sentar junto a um fogo e tocar uma guitarra.

Realização

O ditado de David Ogilvy - "A melhor maneira de transformar um empregado em um gerador de ideias é lhe dar uma maior responsabilidade" - se relaciona totalmente com as pessoas destinadas a alcançar o sucesso. A necessidade para o sucesso é satisfeita, não só através do reconhecimento das realizações de um funcionário, mas pelo próprio fato de concluir o trabalho com sucesso. As pessoas à procura de sucesso assumem risco razoavelmente, mas gostam de situações em que podem suportar a responsabilidade pessoal para solucionar problemas. A supressão de tais esforços irá, inevitavelmente, levar a um conflito entre o indivíduo e a organização.

Os funcionários cuja principal motivação é a realização são verdadeiros pioneiros e pesquisadores. Então estarão felizes ao realizar os projetos mais difíceis e complexos. Os "realizadores" (ao contrário das pessoas "afiliadas" e "poder") pedem, muitas vezes, uma avaliação crítica dos seus resultados, e por isso, preferem trabalhar com especialistas, em vez de amigos. Na sua natureza, são solitários e não precisam de tutela permanente porque planejam perfeitamente o trabalho deles.

Tais pessoas mantêm distância, a frieza e não expressam as suas emoções. Em vez de dizer – "eu acho", "eu acredito", dizem "baseado nas informações", "de acordo com as estatísticas", etc.

Elas às vezes usam roupas velhas. Não se apressam em se livrar delas - o mais importante é que as roupas sejam confortáveis e funcionais. Os realizadores são interessados em literatura científica, tecnológica e especializada, a qual fornece instruções passo a passo e responde à pergunta "Como posso fazer isso?"

De todos os esportes, elas preferem aqueles em que você pode melhorar continuamente os seus resultados - esportes contra padrões, visando estabelecer recordes (maior altura, mais longe, mais rápido).

Existe uma "moeda" diferente para cada um

É claro que cada um desses grupos tem os seus próprios "meios de pagamento" (incentivos) para motivar as pessoas. Tal necessidade básica, como uma oportunidade para tomar decisões e cuidar dos fracos e os recém-chegados, é importante para as pessoas com motivo poder. Tarefas exclusivas desafiam o orgulho profissional, oportunidade para estudar é a "moeda" dos realizadores. Enquanto que para os "afiliados" os eventos corporativos, o envolvimento pessoal dos líderes e o clima emocional da equipe são importantes. Como isso funciona?

Por exemplo, o fundador de uma empresa de sucesso, a fim de reduzir o fosso entre a alta administração e os funcionários da empresa, visita de manhã o escritório daqueles para quem a afiliação é importante e cumprimenta todos pessoalmente. Percebendo a atenção e a participação do chefe, os funcionários se sentem mais seguros. Embora o que os "realizadores" esperam sejam horas de trabalho flexíveis e a capacidade para trabalharem sozinhos. (É importante evitar a confusão aqui, porque, para os representantes dos motivos de poder e de afiliação isso funciona de maneira contrária. De fato, os primeiros carecem de subordinados, e o segundo da equipe.) Para as pessoas com motivação de poder é importante serem os masters da situação, mesmo que estejam subordinadas a alguém. Por isso, elas podem organizar "a ilha da influência" para apadrinhar os recém-chegados.

No entanto, a capacidade de selecionar corretamente os incentivos não é suficiente. É igualmente importante aprender a falar a mesma linguagem com todos na empresa, habilmente alterando a linguagem dependendo do tipo de pessoa com quem você está falando no momento. "Os gerentes bem-sucedidos são em sua maioria grandes camaleões. Ao motivar os funcionários, eles tentam falar a linguagem deles - disse Frank Pucelik. - E para que as informações e as direções que você quer transmitir aos subordinados sejam eficazes, você deve se tornar igual a eles. Isso lhe permite alcançar a máxima influência sem causar rejeição da informação, porque os representantes das diferentes motivações se comunicam e compreendem melhor os seus membros."

Então, você precisa ser capaz de se ajustar com rapidez e precisão. Com esse objetivo, você deve explorar os sinais de cada um dos três grupos e tentar usar os caracteres verbais e não verbais básicos de cada grupo. Os principais métodos de ajuste são – copiar a atitude, o ritmo da respiração, os gestos e a paráfrase. Frank Pucelik diz – "Quando copiar as posturas e os gestos você precisa se assegurar de que isso não se torne uma imitação. Isso significa que a cópia das poses e dos gestos deve ser apenas esquemática. Parafrasear é a repetição de certas frases utilizadas pelo interlocutor. Naturalmente, o meio também deve ser respeitado aqui. O ritmo da respiração em si mesmo é difícil de copiar. Mas se você ajustou com sucesso, o ritmo da respiração em breve será a mesma que a do seu parceiro de conversa." Como você sabe que se ajustou com sucesso? Tente mudar um pouco a postura e veja o que o seu companheiro irá fazer. Se ele também muda de postura, você tem a prova de que o contato está estabelecido e que a pessoa está interessada na conversa. Aliás, é fácil desenvolver essa habilidade - você só precisa praticar. Por exemplo, participar da conversa despreocupada dos "afiliados", discutir com os "realizadores" ou prender a atenção das pessoas de "poder". Isso não é apenas fácil – é uma espécie de jogo emocionante.

As regras comuns

Mas, às vezes, identificar a motivação de um subordinado é muito difícil. Nesse caso, Frank Pucelik sugere o uso de regras comuns que ajudam a ajustar os empregados de forma positiva, independentemente da motivação deles.

Uma dessas regras estimula o uso dos incentivos, na maioria das vezes positivos, deixando as penalidades e as críticas para tempos de crise. O equilíbrio da motivação positiva é uma coisa frágil, e para não destruí-la, devemos lembrar que nove contatos positivos com um subordinado podem ser seguidos por apenas uma interação negativa. Também deve ser lembrado que a crítica é útil somente para os "realizadores" decididos, todos os outros tomam isso pessoalmente ou não sabem como tirar proveito disso de uma forma construtiva. Portanto, a crítica deve ser assim:

• pessoal (individualmente, um a um);
• calma (muita expressão, sem provocar);
• breve;
• direcionada ao comportamento (sem avaliar a personalidade do funcionário);
• com recomendações (aconselhamento sobre a melhor maneira de proceder nesse caso).

Além disso, existem cinco regras universais para estabelecer metas para as pessoas com diferentes tipos de motivação. Por exemplo, se você deseja obter o cumprimento de 100% da sua tarefa, essa tarefa deve ser:

• alcançável (o subordinado deve ter conhecimentos, habilidades e qualificações necessárias para implementá-la);
• limitada no tempo (o tempo para a tarefa não deve ser mais longo do que o tempo necessário para que o trabalhador possa realizá-la com desejo);
• específica (ou seja, claramente enquadrada para que o empregado possa entender o que é exigido);
• focada em sucesso (o subordinado deve ter uma oportunidade real, visível "para comemorar o sucesso" de cada fase e da tarefa em geral) e envolver um risco baixo (a tarefa não deve causar risco para o subordinado).

E também é muito importante preservar o equilíbrio entre os funcionários com diferentes motivações enquanto se desenvolve uma empresa. Victoria Solovey, Diretora Geral da Agência de Treinamento do "Projeto Bon", sócia de Frank Pucelik na Ucrânia, afirma que o espírito de competição e o desejo de ser o melhor é mais prevalente nas empresas ocidentais. E a característica da nossa sociedade é o percentual cada vez maior de pessoas com fortes motivações de "poder" e "afiliação". Não há geneticamente muitos "realizadores" na Ucrânia. Esse fato deve ser considerado na contratação de novos funcionários, pois os "realizadores" são os únicos que asseguram na prática o resultado planejado (e não em palavras e sonhos). Eles aumentam a produtividade da empresa passo a passo, porque uma meta mais elevada é a sua principal motivação. Ao mesmo tempo, encontrar uma linguagem comum com o "realizador" é o mais difícil. E, muitas vezes, perder esse tipo raro de pessoal só porque não pode (ou não quer?) aprender a se comunicar com eles numa linguagem compreensível para eles. E no final, nós perdemos muito!"

Seja uma pessoa self-made

E, finalmente, o último ponto importante é o autoaperfeiçoamento. O melhor líder deve desenvolver constantemente as características que lhe permitam ser o melhor em sua posição. Por exemplo, durante a implementação de projetos inovadores e únicos (ou tarefas de alto risco) as habilidades do "realizador" seriam úteis. Quando nomeado para cargos de chefia, o motivo do "poder" precisa ser desenvolvido. A experiência de pessoas bem-sucedidas - os representantes mais brilhantes do motivo - pode ser de grande ajuda aqui. Para que esse motivo aja de forma eficiente, você deve usar todos os recursos aderentes a esse motivo. Por exemplo, para a realização bem-sucedida do projeto, que exige motivação de poder, você precisa envolver, quando possível, o maior número de processos de pensamento, característicos dessa motivação.

Outra maneira de desenvolver uma ou outra motivação é chamada de ajuste. Isso significa que você tem que tentar viver como os mais brilhantes representantes das três motivações vivem e tentar passar mais tempo na sociedade deles. Assim, você pode replicar o estilo de pensar e entender a lógica das ações dessas pessoas.

O artigo original Thinking of a Wise Leader encontra-se no site de Frank Pucelik

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