Verdadeira Motivação no Trabalho - Compacto    

O vício em riqueza não é motivação

Como os gerentes no tipo de ambiente de trabalho cooperativo que dizemos querer motivam seus funcionários sem ameaçá-los e coagi-los? É suborno? Na verdade, o dinheiro está longe de ser o motivador mais bem-sucedido nos negócios. Vinte anos atrás, o sociólogo Philip Slater publicou uma crítica ousada da obsessão ocidental moderna com a riqueza. Slater afirmou que "A ideia de que todo mundo quer dinheiro é propaganda circulada por viciados em riqueza para se sentirem melhor sobre seu vício." (1980, p 25). Desde então, a pesquisa foi coletada para apoiar seu desafio. O Dr. Tim Kasser e o Dr. Richard Ryan concluíram uma série de estudos em 13 países diferentes, comparando pessoas que são altamente motivadas por ganhar dinheiro com aquelas que não são. Eles dizem "Quanto mais buscamos satisfações em bens materiais, menos as encontramos lá." Mesmo quando essas pessoas motivadas por dinheiro acreditam que provavelmente terão sucesso em ganhar dinheiro, a obsessão está correlacionada com baixa autoestima, humor deprimido e aumento do uso de drogas. Quando elas têm sucesso, "A satisfação tem uma meia-vida curta; é muito passageira.”

A motivação para se sentir mais conectado com as pessoas, por outro lado, está correlacionada com o aumento da sensação de bem-estar. Um estudo dos professores de escolas de negócios Dr. Aric Rindfleisch, Frank Denton e Dr. James Burroughs confirmou que "pessoas que são mais materialistas tendem a ser infelizes com suas vidas". Curiosamente, sua pesquisa sugere que a depressão que acompanha uma obsessão por dinheiro é reduzida se a pessoa tiver relacionamentos próximos e atenciosos. Esta pesquisa, observam Kasser e Ryan, parece contradizer algumas suposições importantes do "sonho americano". O treinador de PNL Dr. L. Michael Hall coloca isso mais claramente do que a maioria dos outros especialistas motivacionais quando diz "Ganhar dinheiro apenas pelo bem estar de ter mais dinheiro não enriquece realmente nossa experiência interna de vida, ou nos dá mais qualidade em nosso pensamento ou sentimento". Revisando um estudo de milionários bem-sucedidos pelo Dr. Scrully Blotnick, ele insiste: "Você gostaria de ficar rico? Ótimo. Defina isso como sua meta, depois esqueça... Não se trata de dinheiro. Blotnick observou que quase todos os indivíduos que eventualmente se tornaram milionários mal notaram.” (Hall, 2000, p 27).

O que realmente motiva os funcionários

Esta pesquisa apresenta um dilema para os empregadores, porque a maioria acredita que o principal “contrato” que eles estão fazendo com seus funcionários é aquele em que o empregador dá dinheiro e o funcionário dá seu trabalho. O consultor de gestão Tom Peters resume a sabedoria convencional do empregador (que ele está criticando) como “Se dermos às pessoas grandes incentivos monetários diretos... o problema de produtividade desaparecerá.” (Peters e Waterman, 1982, p 43). Mais explicitamente, os sistemas de incentivo monetário são promovidos como a solução para problemas de motivação. A teoria é que “Quanto mais intimamente o pagamento estiver vinculado ao desempenho, mais poderoso será seu efeito motivacional.” dizem os psicólogos Richard Guzzo e Raymond Katzell (1987, p 110).

Guzzo e Katzell fizeram um metaestudo de 330 comparações de pesquisa e mostraram que os incentivos financeiros não estão relacionados ao absenteísmo, produtividade ou rotatividade de trabalhadores. Na verdade, os “programas” mais confiáveis para melhorar essas áreas são treinamento e definição de metas para funcionários. W. Edwards Deming, o consultor americano que ajudou o Japão a criar seu milagre econômico nas décadas de 1950 e 1960, diz que as recompensas econômicas são “o inibidor mais poderoso para a qualidade e produtividade no mundo ocidental”. Ele afirma que esse sistema “nutre o desempenho de curto prazo, aniquila o planejamento de longo prazo, cria medo, destrói o trabalho em equipe, alimenta a rivalidade e… deixa as pessoas amarguradas”. (Deming, 1986, p 102).

Edward Deci e Richard Ryan chamam o dinheiro de um motivador “extrínseco” ou contingente, o que significa que ele tenta motivá-lo a fazer um trabalho melhor por causa de algo que você pode obter de fora do trabalho em si. Eles comparam isso com motivadores intrínsecos, ou seja, os prazeres que você obtém apenas por fazer o trabalho. Um exemplo é uma sensação de realização. Sua revisão de quarenta anos de estudos continuou a confirmar sua conclusão original: “a pesquisa tem consistentemente mostrado que qualquer sistema de pagamento contingente tende a minar a motivação intrínseca.” (1985, p 299). Ou seja, quanto mais as pessoas prestam atenção em quanto dinheiro ou outras “recompensas” elas podem obter com o trabalho, menos elas gostam do seu trabalho em si. Este é o tema do texto muito completo de Alfie Kohn “Punished by Rewards” (Punidos pelas Recompensas).

Kohn tabula uma série de estudos que perguntam aos trabalhadores o que os motiva em um trabalho. Consistentemente, os trabalhadores avaliam o dinheiro como muito baixo. Até mesmo vendedores (tradicionalmente considerados altamente motivados por dinheiro) o citam como o motivo menos comum para mudar de emprego (Greenberg e Greenberg, 1991, p 10). Os pesquisadores dizem: "Na verdade, acreditamos que uma das maiores falácias da gestão é que os vendedores podem ser motivados por fatores externos". O Families and Work Institute estuda uma amostra aleatória de 3.000 trabalhadores americanos, pedindo que eles listem suas prioridades na decisão de aceitar um emprego. O dinheiro consistentemente figura no final de uma lista de 20 fatores, bem abaixo da comunicação aberta, relações positivas com colegas de trabalho, controle sobre o conteúdo do trabalho, trabalho estimulante e oportunidade de ganhar novas habilidades (Bond, Galinsky e Swanberg, 1998).

Surpreendentemente, os trabalhadores são mais propensos a relatar que se sentem "felizes" quando estão no trabalho do que quando estão em seu tempo livre (Csikszentmihalyi, 1990, p 158). Sinalizados por bipe em momentos aleatórios e solicitados a classificar seu nível de felicidade, os estudados estavam felizes 54% do tempo enquanto estavam no trabalho, mas apenas 18% do tempo enquanto estavam envolvidos em atividades de lazer. Se os trabalhadores não estão motivados, então o problema não é que o trabalho seja intrinsecamente chato. O consultor de gestão Frederick Herzberg deixa a solução clara ao dizer "Se você quer que as pessoas sejam motivadas a fazer um bom trabalho, dê a elas um bom trabalho para fazer". Deci e Ryan sugerem que toda a questão por trás dos esquemas de incentivo é formulada incorretamente se estivermos buscando motivação real. Os gerentes perguntaram "'Como podemos fazer com que os funcionários façam o que dizemos a eles?' O primeiro tipo de local de trabalho é sobre trabalhar com; o último tipo é sobre fazer para. Recompensas, vistas dessa perspectiva, são apenas mais uma maneira de fazer coisas para as pessoas. Eles são basicamente 'controle por meio da sedução'.” (Deci e Ryan, 1985, p 70).

Implicações para os gestores

Há algumas implicações importantes para os gestores desta pesquisa.

• Primeiro, ao encorajar as pessoas a estabelecer metas e seguir seus sonhos, é útil deixar clara a diferença entre metas que provavelmente levarão à felicidade e metas viciantes (por exemplo, ficar mais chapado, ficar bêbado, ganhar um milhão de dólares no cassino). Incentivar as pessoas a estabelecer e perseguir metas viciantes associa uma experiência emocional negativa a essa fonte potencialmente muito poderosa de satisfação com a vida.
• Em segundo lugar, quando os gerentes querem um programa para motivar seus funcionários, ou para melhorar o sucesso de um sistema de incentivo, é útil entender a contradição subjacente na criação de sistemas de motivação extrínseca. Fazer perguntas mais fundamentais do que "Como faço para que eles façam o que eu quero que eles façam?" vai gerar mais sucesso a longo prazo.

Alfie Kohn descreve sua experiência como consultor da Marshall Industries, uma grande distribuidora de componentes eletrônicos que levou esse conselho a sério (Kohn, 1998). Após um ano de discussões, o CEO Rob Rodin concordou em eliminar todos os incentivos, comissões de vendas e concursos. Nos anos seguintes, a rotatividade de funcionários foi reduzida em 80%, o moral disparou, a produtividade aumentou e as vendas mais que dobraram.

Criando Motivação Intrínseca

Criar motivação para os funcionários, é claro, envolve muito mais do que simplesmente abrir mão de incentivos. Envolve atender aos “valores” que os funcionários realmente consideram importantes. Esses valores, como Frederick Herzberg aponta, são notavelmente semelhantes em todo o mundo. A pesquisa do Families and Work Institute (1998) os agrupa em dois grupos: qualidade do trabalho e suporte no local de trabalho. Qualidade do trabalho se refere à autonomia, significância, segurança e oportunidades de melhoria. O suporte no local de trabalho é subdividido em tratamento respeitoso, igualdade de oportunidades e flexibilidade e relacionamentos de equipe de apoio.

Um estagiário da General Motors, visitando a fábrica cooperativa Fairmont, descreveu o quão entusiasticamente os trabalhadores administravam seus próprios locais de trabalho lá. Em seu passeio, um gerente de fábrica comentou que quatro homens estavam fazendo um trabalho que exigia seis homens para ser feito em sua fábrica. Ele gritou para os trabalhadores "Bravo! Vocês são demais! Se eu pudesse ter pessoas como vocês!" Depois que ele saiu, o estagiário ouviu um dos trabalhadores se virar para outro e dizer "É uma pena, não é, que eles não percebam que já têm pessoas assim." (Tanner Pascale, 1990, p 72-75). Essa motivação não vem de esquemas de incentivos, bônus ou quaisquer recompensas extrínsecas, mas de atender sistematicamente aos critérios que importam para os próprios trabalhadores. Os trabalhadores da Fairmont vivenciam seu trabalho como algo que gostam de fazer, algo pelo qual estão intrinsecamente satisfeitos.

Robert Rosen, presidente da Healthy Companies, foi consultor de dezenas de empresas da Fortune 500 e descreve a fábrica Fairmont como um exemplo de um novo tipo de contrato que está surgindo entre trabalhadores e gerência, nesta era de reduzida “segurança” de emprego e rápida inovação. Ele lista os valores deste novo contrato (Rosen, 1992, p 116-120) como:

• Compromisso com o autoconhecimento e o desenvolvimento
• Crença firme na decência (honestidade ética)
• Respeito pelas diferenças individuais
• Espírito de parceria
• Alta prioridade para saúde e bem-estar
• Apreciação pela flexibilidade e resiliência
• Paixão por produtos e processos

Rosen diz “As organizações do futuro são redes de relacionamentos. E os relacionamentos são o que une as pessoas. Estamos realmente administrando comunidades humanas ou empresas humanas.” (em Makower, 1994, p 170).

Juanita Brown, presidente da Whole Systems Associates, considera essa questão da “comunidade corporativa” de uma perspectiva compatível com a PNL (Brown, 1992). Ela observa que a imagem mental evocada pela palavra “corporação” não é muito motivadora, mesmo quando ela pergunta a executivos seniores sobre isso. A imagem evocada pela metáfora alternativa de “comunidade” é muito mais emocionante, e Brown considera seu uso como a ferramenta de motivação mais pragmática que um CEO poderia adotar. Um executivo sênior que seguiu seu conselho é Mike Szymanczyk da Procter & Gamble e Kraft General Foods. Szymanczyk diz: “Se eu continuar dando a você mais dinheiro para satisfazê-lo, nunca poderei lhe dar o suficiente. Se eu continuar criando a oportunidade para você explorar seu próprio potencial na exploração do potencial do negócio, então temos um sistema de reforço positivo. A oportunidade do modelo comunitário é construir esse sistema de reforço e fazer com que as pessoas se sintam recompensadas, satisfeitas e realizadas com ele, em vez de sentirem que a única recompensa ou satisfação possível que podem obter é outro aumento ou outro cheque de bônus.” (em Brown, 1992, p 138).

As implicações da metáfora da comunidade (usando comunidade no sentido rural mais antigo, chamado em sociologia de “Gemeinschaft”) são de tirar o fôlego. As comunidades têm indivíduos, mas também têm reuniões comunitárias. Talvez tenham “anciãos” comunitários em vez de CEOs. Talvez tenham sistemas para verificar se os vizinhos estão bem. As pessoas em uma comunidade se conhecem e têm vários pontos de contato entre si. Acima de tudo, as pessoas em uma comunidade estão lá porque querem fazer parte dessa comunidade (pertencer).

Mesmo em pequena escala?

O negócio que administro é pequeno, mas o considero uma comunidade em si (talvez, nesse tamanho, uma "família") e o ponto focal de uma comunidade mais ampla de praticantes de PNL. As pessoas que trabalharam para mim nos últimos vinte anos foram pessoas que compartilham minha visão de transformação pessoal e global. Isso muda minha perspectiva sobre muitas das atividades que acontecem em nosso escritório. Quando, como às vezes acontece, nossa administradora de escritório traz seu filho pequeno para o trabalho, em vez de me sentir imposta, sinto orgulho de termos um local de trabalho onde isso é possível. Minha principal preocupação é que ela trabalhe demais para compensar o tempo gasto com ele, porque sei que ela realmente valoriza ter um emprego que aceite suas responsabilidades familiares. Da mesma forma, quando nossa contadora dedica um tempo discutindo suas crenças políticas comigo no trabalho, em vez de me sentir ansiosa com o relógio, sinto-me animada por ter um escritório onde as pessoas trazem todas as suas crenças e valores com elas. Minha principal preocupação é novamente que eu a percebo fazendo mais do que ela tinha combinado fazer, e ajudando no escritório com tarefas que não faziam parte do contrato dela, e não lhe rendem dinheiro. Todo trabalho que acontece no nosso escritório é parte da nossa missão, não importa o quão "real" possa parecer. A pessoa que faz nossas correspondências, embalando panfletos em envelopes, me diz "Eu amo trabalhar para vocês. Se houver algo mais que eu possa fazer, é só me dizer."

O outro lado dessa história é que ouvi cada uma dessas pessoas falando com clientes em potencial sobre os serviços que oferecemos. A equipe que temos está animada com o que oferecemos. Se alguém se inscrever para a primeira metade de um curso de Practitioner, por exemplo, eles podem dizer a essa pessoa "Aposto que você vai querer ficar para a outra metade. Comece a pensar nisso agora!" Eu poderia ter treinado nossa equipe para dizer isso, ou eles poderiam ter decidido dizer porque eles próprios são treinados em padrões de linguagem de PNL. Mas não é por isso que eles dizem isso. Eles dizem isso porque vivenciaram nossos treinamentos e estão realmente animados com o que o cliente está fazendo. Eles acreditam no que ensinamos. Eles acreditam que trabalhar aqui é uma das coisas mais importantes que podem fazer com suas vidas. Eles estão trabalhando pelas recompensas intrínsecas, assim como eu. Quando conversei sobre minha equipe com outra Practitioner de PNL recentemente, ela me disse "Uau; você não poderia comprar esse tipo de dedicação." E esse é o ponto. Você não pode comprar dedicação, nunca!

As pessoas que trabalham conosco não são "anjos", e eu também não. Às vezes, elas fazem coisas que eu não aprovo, ou eu faço coisas que elas não aprovam. Ao longo dos vinte e cinco anos em que estou no ramo, também tive pessoas fazendo coisas que eu não sabia que estavam fazendo porque elas não queriam que eu soubesse. Conflitos acontecem em qualquer família. Mas você não transforma sua família em um quartel do exército porque alguém age desonestamente. Vocês ainda são uma família.

Ação em pequena escala em uma grande corporação

E se você estiver "preso" em uma grande corporação que não se comporta como uma comunidade? Isso é difícil, é verdade. Mas eu tenho uma história que conto sobre essa situação. Antes de ter meu próprio negócio, trabalhei como professor em uma grande instituição terciária. Era a mesma escola onde, muitos anos antes, eu tinha me formado como enfermeiro. Uma das minhas antigas professoras de enfermagem (vamos chamá-la de Freda) agora era minha chefe, e as pessoas me avisavam para "tomar cuidado" com ela porque ela tinha a reputação de "dragão". Isso me surpreendeu porque eu me lembrava de Freda como uma professora encorajadora e amigável. Algumas semanas depois de começar este trabalho, tive uma interação interessante com ela. Cheguei ao trabalho de manhã e encontrei uma carta muito irritada de Freda na minha mesa. A carta me dizia que eu não tinha trancado com segurança a sala em que dei aula na noite anterior. Ela me avisou que tal descuido poderia custar dinheiro e sugeriu que se eu não pudesse ser confiável para uma tarefa tão simples, talvez eu não estivesse no emprego certo. Ela me disse que ficaria de olho para ver se eu melhorava e que tomaria outras medidas se isso acontecesse novamente.

Meus colegas de trabalho simplesmente me disseram que agora eu sabia com o que eles estavam lidando. Era assim que Freda era como Chefe de Departamento. Eu estava bem assustada. Era um novo emprego e eu não queria perdê-lo. Mas quando me sentei para pensar sobre isso, percebi que estava muito mais do que apenas assustada. Eu estava triste. Triste por ter perdido a chance de um relacionamento decente com meu novo chefe, e triste porque minha admiração por minha antiga professora estava sendo superada por esse novo estilo de interação. Então, quando escrevi uma carta de volta para ela, corri o risco de dizer exatamente isso. Decidi que não queria viver com medo da minha chefe; e que preferia correr o risco de ser demitida do que aceitar os "termos" do relacionamento que ela parecia estar me oferecendo. Pedi desculpas por deixar a porta destrancada e então disse: "Mas também quero que você saiba, Freda, que me lembro de você com grande afeição, como minha professora na escola de enfermagem. Tenho enorme respeito por você. Prometo que você nunca precisará me ameaçar para me fazer fazer algo importante. Se você me disser que algo que eu fiz foi um problema, imediatamente fico incrivelmente motivado a lembrar e mudar; tão motivado quanto eu poderia estar. Sou grato pelo que você me ensinou como aluno, e sempre haverá um lugar no meu coração para você e suas preocupações.”

A resposta foi dramática. Freda veio direto ao meu escritório, pediu desculpas por estar "de mau humor" e me garantiu que eu estava fazendo um bom trabalho. Nosso relacionamento daquele momento em diante foi completamente diferente; e completamente diferente do tipo de relacionamento que meus colegas tinham experimentado. Isso, por sua vez, sustentou minha motivação. Eu tinha sido completamente honesto. Respeito e admiração são muito mais motivadores para mim do que qualquer pressão extrínseca que Freda pudesse exercer.

Resumo

A busca por riqueza para si mesma está correlacionada com baixa autoestima e depressão, e funciona como um desejo viciante. Quando as corporações motivam seus funcionários usando recompensas extrínsecas, como dinheiro, o prazer intrínseco da força de trabalho é prejudicado. Por outro lado, os próprios trabalhadores são motivados principalmente pela qualidade de seu trabalho e pelos relacionamentos que os apoiam lá. Metaforicamente, pode ser mais útil ver uma corporação como uma comunidade da qual as pessoas desejam intrinsecamente fazer parte. Até mesmo uma pequena empresa pode criar esse sentimento de família ou comunidade e inspirar os trabalhadores com a missão intrínseca de seu trabalho. Em uma grande organização, os indivíduos podem influenciar a cultura da organização alterando os pressupostos por trás de suas ações individuais. Trabalhando no campo empresarial, alcançaremos claramente resultados mais poderosos ao nos concentrarmos nos detalhes dos "programas de motivação" e nos concentrarmos no clima interpessoal da organização. A maneira de fazer as pessoas se saírem melhor em seus empregos é dar a elas trabalhos melhores para fazer.

Exercício em grupo: Auditoria de motivação intrínseca

Discuta em pares. Até que ponto sua organização cria esses valores do “novo contrato”? Qual seria a próxima meta em que você trabalharia para fazer isso mais completamente?

• Compromisso com o autoconhecimento e o desenvolvimento
• Crença firme na decência
• Respeito pelas diferenças individuais
• Espírito de parceria
• Alta prioridade para saúde e bem-estar
• Apreciação pela flexibilidade e resiliência
• Paixão por produtos e processos

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O artigo de Richard Bolstad "True Motivation at Work" encontra-se no site Transformations